| 标题 | 横向一体化过程中组织文化的冲突研究 |
| 范文 | 王文豪 摘要：随着市场的发展，许多企业逐渐认识到横向一体化已经成为一种维持和增强企业竞争力的重要手段。但是，在横向一体化过程中，由于双方组织文化的形成基础、综合性程度不一，横向一体化过程中双方信息沟通不畅，双方所处的外部环境不同以及人本差异，横向一体化可能会在组织文化的物质、行为、制度、精神等层面带来负面影响，因此，在一体化前的调查与选择阶段，必须对一体化对象的组织文化进行评估，在一体化后进行双方文化的综合性测评工作。此外，在制定一体化战略的同时，也要注意制定组织文化的“重组”计划。 关键词：横向一体化 组织文化 文化冲突 冲突原因 负面影响 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 一、问题的提出 （一）组织一体化战略的发展 20世纪70年代之后，在相对于现在比较稳定的市场环境下，世界各地的大企业开始追求纵向一体化，即从所有权上扩张现有业务、逐步占据产业链的过程。它帮助企业强化了对于生产各环节的控制，降低了生产成本与市场不确定性。但是20世纪90年代以来，随着经济、科技的加速发展以及全球化进程的不断加速，企业的经营环境变得非常复杂，纵向一体化暴露出了许多缺点，比如企业交易成本增加、对市场依赖性加强等。在这种形式下，企业的扩张战略逐步由纵向一体化向横向一体化转变。 横向一体化是组织在多样复杂的环境中，为了谋求更好的发展，在同一行业领域内与其他组织联合，是同领域内的资源整合。它的优势是实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。 缺点是企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。如今，横向一体化广泛存在于各类组织当中，如企业的并购、大学的合并等。 在横向一体化的过程中，各方所期望的目标都是为了达到“1+1>2”的效果，然而现实当中，因为受不同组织的合作产生的组织文化冲突的影响，横向一体化往往会以失败告终。 （二）横向一体化中的组织文化冲突 组织文化是组织成员所共享并付诸于实践的价值观念、愿景和行为规范的总和，是内化为人们思维和行为方式的企业行为。组织文化对于一个组织的作用有：统一组织成员运营思想与组织价值观；营造组织环境与氛围；影响组织效率与行业竞争力等。具有不同组织文化的两个或多个组织在横向一体化过程中合作或交融，必然会产生组织文化冲突的现象，使得横向一体化达不到预期的效果，最终走向失败。比如，1997年引人瞩目的戴姆勒—克莱斯勒并购案，是一桩典型的由于组织文化冲突导致横向一体化战略合并失败的案例。完全不同的两种组织文化相互排斥是其合并失败的直接原因。但也有著名的成功案例，如香港中华煤气公司在对内地天然气公司燃气管道合资项目的投资及管理过程中，通过对子公司实行统一的组织架构和制度体系、统一组织企业文化、培训等一系列措施进行文化整合，为企业带来了巨大的收益，达到了横向一体化的目的。 二、冲突产生的原因 （一）组织文化形成的基础不一样 从组织文化的特点来看，组织文化具有文化性与传统性。因此组织文化也是传统性的体现，其形成的基础就遵循了一定的传统，融合了一定的文化。 比如说一个企业，它当前的惯例、传统、做事的一般方式，在很大程度上其实就是沿袭过去。因此当组织和其他组织进行横向合作时，由于存在理念上的差异，自然会有组织文化上的一定的冲突，从而在管理决策模式的问题上产生分歧，这正是两种组织文化形成的基础不一样所致。 （二）组织文化的综合性程度不一样 组织文化具有综合性，共同的、综合的价值观是组织文化的核心。在组织的横向一体化过程中，由于各个组织的组织文化各有不同，其价值观亦有很大差异，会造成一定的冲突。比如说，在企业并购的时候，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观碰到一起，必然会相互摩擦、碰撞，不能形成统一的行为准则，这就体现出其组织文化的综合性程度强弱不一。 （三）信息溝通不通畅 信息沟通是组织进行横向一体化过程中必不可少的重要因素。它主要体现在组织间相互了解组织文化，以及其他各项组织的基本情况，如规模、核心竞争力等。 以企业为例，在企业的横向一体化过程中，发生关系的双方是并购方与被并购方。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，由此缺乏安全感。 （四）外部性环境不同 文化的异质性不仅体现在组织文化的差异上，而且体现在组织生存发展的国别、民族、地域的文化差异上。以企业为例，美国企业文化与中国企业文化迥然不同，这与东西方的文化差异是不可分离的。外部性环境的不同，使得组织文化产生一定的差异。在组织横向一体化的过程中，正是因为这种组织文化的差异性，产生了一些冲突。 （五）人本差异 组织横向一体化过程中组织文化的冲突，与人本差异是分不开的，这种差异主要表现在以下两个方面：一是组织成员自身的差异。比如，组织双方成员的年龄、性别等生理差异，文化程度、实践能力等方面的差异，这些都直接或间接影响着组织文化的个性；二是组织中人力资源管理方面的差异。这种差异对于企业制定何种管理制度产生很大的影响。当横向合作的双方在人力资源管理方面存在很大差异时，组织文化的冲突将是不可避免的。 三、冲突带来的消极影响 笔者认为，按组织文化的构成可以将横向一体化中组织文化冲突带来的消极影响划分为四个层次，即： （一）物质层影响——整合后的企业需要耗费时间和精力去塑造新的品牌形象 物质层，包括组织的标识、象征物、厂容厂貌、员工服饰、组织广告等对外形象方面的内容，主要以VI的形式体现。 由于信息存在滞后性，组织刚整合后会造成组织视觉识别系统（VI）缺乏统一性、规范性和延续性，一体化后的组织需要耗费时间和精力去塑造新的品牌形象，这或多或少地影响了组织预期目标的实现。 （二）行为层影响——成员不认可新的行为模式与人际关系，管理者管理困难 行为层，是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指组织经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象，包括组织行为的规范、企业人际关系的规范、公共关系的规范和服务行为的规范等。 由于组织文化的存在，原组织的成员往往已经习惯了企业原有的行为规范及人际关系等。在由原组织文化过渡到新组织文化的过程中，成员可能会不认可和接受新的行为模式与人际关系，造成组织各项工作散乱，无法形成集中统一、标准化、规范化的管理。 （三）制度层影响——新旧制度的交替导致员工的消极抵触或反抗情绪 制度层主要以各项规章制度的形式体现。组织制度文化是组织为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着组织的每一个人。组织工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是组织制度文化的内容。在组织一体化的过程之中，被整合组织存在的一些问题如管理机制不完善、组织结构不健全等会被整改，这样就会造成组织内部领导的更换、原有的组织架构调整、管理制度的改变，而被整合组织的员工在短期内很难接受这个变化，这样在新旧制度的交替过程中就会导致员工的消极抵触或者反抗情绪，甚至引发冲突。 （四）精神层影响——员工情绪低落、工作不积极、工作效率下降甚至人员流失 精神层，包括组织使命、愿景、价值观、经营理念等内容，是组织意识形态的综合。 组织使命、愿景、价值观等精神层面的文化是组织在长期的经营管理实践中总结出来的经营管理传统，一般难以改变。所以，组织的整合必然会导致双方组织文化的激烈冲突，其结果是让员工对其曾经所信仰的组织文化产生质疑，这种质疑不加重视又会产生不良的气氛使员工情绪低落、工作不积极、工作效率下降，从而导致预期目标难以实现。 以戴姆勒—克莱斯勒公司为例，1998年，德国汽车工业集团戴姆勒—奔驰公司宣布收购了美国汽车制造商克莱斯勒公司，虽然两家企业有着共同的组织目标和发展愿景，但由于德、美不同文化下两种管理方式的差异，美国员工无法忍受德国管理层“发号施令”式的管理方式，导致其离职率颇高。 四、消极影响的应对措施 在横向一体化前的调查与选择阶段，必须对一体化对象的组织文化进行深入全面的分析研究。在谈判与沟通过程中，对双方的价值观念、管理模式以及员工的思维方式和行为方式进行进一步的深入了解和评估，为一体化决策和今后的文化整合提供可靠依据。根据大卫（David）和辛格（Singh）的理念，为了降低组织一体化中的文化冲突带来的负面影响，就需要：（1）尽量减少一体化组织与目标组织的文化对立和文化距离；（2）增强组织文化与异种组织文化共融的能力，进行“文化重组”。具体如下： （一）在宣布一体化计划前进行组织文化评估。组织应成立一个评估小组，其主要的任务就是评估风险、机会和成本。锁定并购目标后收集目标组织有关文化方面的信息，对每一个潜在的信息来源进行挖掘。如组织价值观、经营理念、工作氛圍等。 （二）在宣布一体化计划后进行综合文化测评。双方可以一起指定在组织文化建设和推行中有经验的人员，共同进行双方文化的综合性评估工作。在进行测评时，应该做好如下工作：建立一体化双方组织文化的轮廓，找出两种文化的相似点和相异点；指出每种文化的优势与不足；找出文化差异对各方经营业绩的不同影响；分析文化差异可能造成的潜在冲突和风险。 （三）在制定一体化战略的同时，也要制定组织文化的“重组”计划。组织文化的“重组”计划要么以一种组织文化“兼并”另一种文化，要么虽然保持两种组织文化，但要其支持公司的长期发展战略，对以上两种文化发展战略，都要制定具体可行的操作方法。 参考文献： [1] 韦丽红.论横向一体化的动因、条件及实施路径[J].大众科技，2011（12）：255- 257. [2] 丁远峙.管理方与圆——企业文化[M].海天出版社，2008：120- 122. [3] 张岩松，等.企业文化案例精选精析[M].中国社会科学出版社，2008：323- 326. [4] 陈会雄.浅谈企业文化建设的四个层次[J].中国农业银行武汉培训学院学报， 2011（3）：54- 55. [5] 郭凤钧.企业并购中的文化冲突问题研究[D].中央民族大学，2013. [6] 侯学明.企业并购的文化风险：根源、类型与规避[J].商业研究，1999（9）：50- 52. |
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