| 标题 | 国有中小企业绩效管理研究 |
| 范文 | 冯时平 摘要：当今，国有中小企业也日益重视和加强人力资源管理，特别是加强绩效管理。企业绩效管理的效果关系到人力资源在企业落实的深度，直接影响到中小企业的经营效益和长足发展。在国有中小企业日常绩效管理工作中，绩效管理存在着诸多问题，影响和制约着企业的可持续发展。本文对国有中小企业绩效管理进行问题研究，提出了中小企业绩效管理解决对策。 关键词：国有中小企业 绩效管理 对策 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 1 前言 如今，中小企业是我国经济市场结构中的重要力量，而国有中小企业属于中小企业的特殊和重要组成部分。企业绩效管理属人力资源管理六大模块中的核心和重要环节，绩效管理影响企业的发展和绩效的提高，将对企业的核心竞争力产生影响，影响企业战略目标的实现。国有中小企业由于企业性质与民营和混合所有制中小企业性质有所差异，具有国有企业的属性，也有中小企业的特点，在绩效管理中，既存在普遍问题，也存在部分差异。从实际情况来看，我国中小企业的管理水平总体偏低。本文旨在通过对国有中小企业绩效管理进行深入研究，希望对进一步提升国有中小企业绩效管理水平有一定的借鉴意义，从而提升经营效益，促使其健康持续发展，加速实现战略目标。 2 国有中小企业绩效管理现状 2.1对绩效管理认识模糊 中小企业相对大企业而言“软、硬件”条件有限，公司规模较小，人员相对较少，人才流动性大，管理相对大企业而言不够规范化、精细化、制度化。在人力资源管理中的绩效管理中，轻过程，重结果管理。部分中小企业虽然普遍对人力资源管理有了深一步的认识，但由于企业规模和人员的限制，导致人力资源管理较为粗矿，对绩效管理的认识不够重视。而国有中小企业相对民营企业而言，没有较大的生存压力，没有突出的利润至上的经营理念，更没有迫切、深度重视员工的绩效管理。部分企业仅设置了综合管理部，将人力资源工作一起合并开展。部分企业没有搭建合理的岗位体系，没有与岗位相匹配的薪酬管理和绩效管理。部分企业高层和中干对绩效管理缺乏精准的认识。员工对于绩效管理也缺乏系统性认识，少部分人认为在国有企业里不犯错误就可以，少做少错，没有激励意识和竞争意识，对绩效管理重视程度不够。 2.2战略性绩效管理缺乏 国有中小企业的总体发展战略与人力资源管理战略脱节和不匹配，将会导致组织内部有些部门绩效很高而组织总体绩效不高，战略的制度和实施不能充分融入绩效管理当中，未能有效形成一体的战略性绩效管理体系，企业的战略目标不容易实现。多数国有中小企业在人力资源发展规划上没有围绕企业战略，而绩效管理也依据相对传统的模式管理，太过关注财务和利润指标，立足当前状态评价，不能有效体现对企业影响较深的非财务指标和无形资产的贡献，不能充分评估国有中小企业未来发展的潜力和价值，不能有效适应企业未来战略的发展。 2.3绩效管理体系不够健全 通常情况下可以将绩效管理分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运转体系和结果反馈体系。部分企业对岗位建立了绩效指标，但指标的设置内容、指标的适应性和指标是否可量化却没有针对性。考核的指标不当将严重影响考评结果。中小企业由于受规模和资金规模以及人力资源管理人员的专业性的影响，没有健全考评运转体系，包括：考评方法、考评程序、考评信息数据的收集与管理等。結果反馈和绩效评估体系是绩效管理体系的末尾环节，是人力资源管理子系统运行的基础和根据，但部分中小企业往往缺乏这最后一环和关键一环。部分企业未建立绩效评估机制，导致绩效管理效果无法考究。 2.4绩效管理流于形式 国有中小企业由于体制、管理机制等各方面原因，与民营中小企业绩效管理相比，更容易流于形式。部分领导对员工考核为象征性考核，考核成绩均为优秀，员工对领导测评也全部高分。绩效不能真正体现员工价值的标尺。无论考核指标怎样设置，无论用何种考核方法，几乎都是一样的结果，流于形式，考核结果失真，不能起到真正的考核作用，并不能将考核结果反馈到其他人力资源子系统中。由于领导者对绩效管理的认识不足，绩效考核与战略目标相脱节，长此以往，绩效考核就将流于形式。 2.5绩效管理过程中缺乏沟通 部分国有中小企业对绩效管理的认识停滞于基础和表面，认为绩效管理只是填表和打分进行考核，是人力资源部门的分内工作，与其他部门关系不大，业务部门与人力资源管理部门没有进行沟通和交流，甚至采取不执行、不合作、回避的态度。部分中小企业缺乏绩效面谈、绩效沟通、绩效辅导，从而绩效考核后员工无法得知自身考核情况，无法围绕自身优势进行自我剖析，不利于自身发展和提高，不利于后续绩效提高，不利于开展有针对性的培训开发管理工作。更不利于组织整体绩效的提高，不利于组织战略发展。 3 改善国有中小企业绩效管理的对策 3.1提高全员对绩效管理的认识 企业内部一项政策的有效执行和实施需要企业全员的宣贯、解释、理解和有效认识。绩效管理同样如此，需要企业对绩效管理体系、制度和实施的影响，以及实施过程的方法方式进行政策解读和宣贯，提高全员对绩效的认识和理解。对管理者而言，让其明确理解绩效考核不是目的，而是一种有效的激励手段，是管理团队和员工的方法之一，是改善部门业绩的利器，是激励员工业绩不断改进和实现管理目标的一种管理活动，从而充分正确实施绩效考核。对于员工而言，要让员工意识到绩效管理与自身利益、自身发展、薪酬福利、职业生涯发展等直接相关，需理性配合和执行绩效管理活动。只有将绩效管理的理解和认识不断深化，才能推进员工和企业的共同良好发展。 3.2将绩效管理与企业战略有效结合 国有中小企业的绩效管理应结合企业内外部环境制定适宜的企业战略发展规划，人力资源规划应围绕企业战略制定，建立战略性绩效管理。战略性绩效管理将企业的发展战略制定实施及其结果采取恰当的方法进行评价考核，构建有效的激励机制与管理制度。以战略为导向的绩效管理，是使得中小企业在管理活动中全方面发生联系并适时进行监控的体系。依据企业内部的绩效管理制度，对每一个绩效管理周期开展检查，对团队或被考评人进行绩效评价，根据结果进行管理应用。战略性绩效管理以企业发展战略为起点，层层分解，层层落实，将战略作为各个层级的具体工作任务和可量化的绩效指标，再经过绩效管理环节的循环作用，最终实现企业战略的目标。 3.3建立健全绩效管理体系 绩效管理的有效实施除了需要加强认识，改善理解，与战略相结合外，还需要对绩效管理体系和机制进行建立健全。绩效管理包括绩效指标、考评运作、结果反馈和评估等体系，是一个完整的管理系统。从纵向过程来分析，绩效管理体系也包括了计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的一个循环。绩效管理体系构建以企业战略目标为基础，依据绩效管理的环节，来对部门、团队、个人进行绩效考核，确保提升组织绩效。不同的崗位制定不同的绩效指标体系，有针对性地选择KPI、PRI、WAI、PCI等指标。在绩效管理体系的制定中，要注意绩效管理的适应性和绩效管理的可操作性。 3.4严格执行绩效管理，不再流于形式 国有中小企业在发展过程中也需要根据企业的战略目标，结合内外部环境制定切实可行的人力资源发展规划。加强对企业员工的绩效管理培训。向每一个绩效考评者灌输绩效管理理念、技能、工具、方法，让绩效管理实施更加流畅。在绩效管理中，可探索将各个部门的绩效管理工作执行程度和情况纳入考核指标，对管理者的推进绩效考核工作是否落实到位进行考核，确保绩效管理严格执行，最终提高企业的绩效管理水平， 使绩效管理不再流于形式。 3.5加强绩效沟通和绩效辅导 通过绩效面谈向被考评者（包括员工和某一部门）反馈绩效考评的结果，帮助被考评者总结失败的教训，吸取成功的经验，找出工作中存在的相关绩效问题，并提出针对性的改进计划，从而提高员工绩效。绩效反馈面谈中应注意沟通技巧，从而达到沟通目的和效果，从而改善员工认识，提出未来计划期内的工作目标和发展计划，从而实现下一阶段的目标任务，有助于实现组织发展目标。 4 结束语 当今，各个企业几乎在企业内部都在实行绩效考核，以希望对员工进行有效激励，从而利于组织发展，实现发展目标，国有中小企业也不例外。国有中小企业具有中小企业的特质，规模小，也有国有企业的特质，管理机制相对没有大中型企业和上市公司健全，部分企业管理理念没有跟上，在绩效评价中存在未达到绩效管理的目标的现象。如何提高这部分企业的管理绩效将值得探讨。本文分析、探索成因，提出了绩效管理与战略发展相结合、建立健全绩效管理体系、加强绩效沟通和辅导等建议，以希望对其有一定的借鉴意义。 参考文献： [1] 王志强.中小企业绩效管理研究——以内蒙古地区为例.[J].经济论坛，2011（6）：204- 207. [2] 刘同飞，党耀国.浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策.[J].经济研究导刊，2010（18）：28-30. [3] 郭夏阳.论中小企业绩效管理改革——以龙岩某公司为例.[J].闽西职业技术学院学报，2013（1）：39- 44. [4] 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（一级）.[M].北京：中国劳动社会保障出版社（第三版），2014：340- 380. |
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