| 标题 | 全面质量管理引发的激励体系构想 |
| 范文 | 马列 摘要：在全面质量管理体系中，我们关注的质量目标是一个变量，它统一于客户需求和成本水平。在消费过程中，客户的需求和预期是不断改变的，并推动产品及服务的质量目标不断改变。而改变的行动力源于创新，我们需要一套效用较高的激励体系。那么，我们该怎么来认识和建立这套激励体系呢？ 关键词：全面质量管理 激励体系 构想 中图分类号：F271 文献标识码：A 让我们先来看看成立于1976年的苹果电脑公司，这家傲娇全球的电脑及信息产品制造商为员工提供了包括股权激励、目标激励、榜样激励、权力激励乃至享受苹果产品折扣的“蓝天福利计划”等激励。从物质到精神，满足了员工从基础的生理需要到高层次的尊重与自我实现需要。这也让苹果的激励内容能够最大程度地覆盖到公司内不同性格特点、不同价值追求的员工，以最大化地发挥激励管理的作用。 再来看看成立于1988年的华为技术有限公司，这个中国企业中的佼佼者，它有一套独特的动力体系，驱动华为持续发力。这套体系包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。华为的价值评价体系和价值分配制度是华为成功的关键所在。其主要内容和特点是：承认劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。华为把知识转化为资本，确立的“知本主义实现制度”是华为的创新，核心是股权的分配不是按资本分配，而是按“知本”分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过本股权获得收益。至此，华为把劳动价值的体现提升到了前所未有的高度。 让我们再放眼整个资本市场，一直以来资本往往遮蔽了利润与劳动的关系，本应劳、资或多方分配的利润被资方以“投资和风险”为借口全部拿走了。在马克思所著的《资本论》中，剩余价值体现为剩余劳动创造的价值，而纵观资本市场的发展史我们会发现“纯利润”才是全部的“剩余价值”，且包含《资本论》描述的剩余价值，只不过资本方把它描述为产出剔除投入和利税之后的剩余。本文认为劳方有权参与“纯利润”分配。因为人类的劳动与机械做功有本质的不同，是创造性和非创造性的不同，也正因为人类的劳动具有创造性，使得资本投入才会产生有价值的产品。所以，在强调合作共赢、公平互利的现代经济社会中，建立一种新的分配方式或激励体系更有利于劳资双方的长期发展。 在讨论劳方参与利润分配时，可能有人还会问，员工不是已经拿到了工资了吗？怎么还能参与纯利润分配？那么，我们得好好看看工资到底是什么？虽然工资和利润的媒介都是钱，但其性质有根本的不同。工资是生产过程中必须要支付的成本。如果不给机械加油，不给机械定期维护它们一定会停摆。员工也是同样的道理，所以，员工工资是资方的投入，是用以维系生存和生命延续的营养品，而非最终的纯利润分配。 回过头来，让我们看看国有企业的激励体系。岗位薪点工资制是现阶段大多数国企激励体系中的主要支撑，是一种以岗位因素为主的分配制度，核心是以岗定薪，易岗易薪。但受限于国企人力资源较为僵化的流通机制，员工不能及时流动到合适的岗位上去，外加绩效考核时的“和稀泥”，即便一些国企把薪点工资中的绩效工资占比调高至50%，仍无法调动员工的积极性。由此还可以看到，国企员工的收益仅体现为人力成本，而不是参与利润分配，所以员工很难感觉到自己的劳动创造了价值。股权激励也曾列入国企激励体系的菜单，但因持股与员工本职工作关联度差，股东权利保障度差以及消除“不当得利”清退股权等等原因，国企未能形成真正意义上的员工持股激励。 一是目标激励因利己性差而流产。国企的市场份额基本上只与社会大的经济形势和国家政策导向相关，所以实施目标激励相对空乏，加之员工有薪点工资保底，一星半点的激励根本不起作用。若再给管理层施加和谐稳定的压力，国企的目标激勵也就不便在内部不同专业领域进行实质性的操作了。即便有的国企建有同业对标体系，但因激励对象是整个组织，利己性差，导致预期的激励效用自然流产。 二是榜样激励因力不从心而乏味。一个企业内的榜样固然不可少，但倘若单靠几个勤奋刻苦、无私奉献的榜样去开启员工追求价值体现的心扉，基本上作用不显著。其实榜样是员工审视自身的有效激励手段之一，但前提是取得员工的价值认同感。而国企员工不清楚自己与企业利润之间的关系，也就不清楚劳动是如何创造了价值，更不清楚榜样的价值是如何体现。因此员工很难从榜样那里找到与自己真正的差别。 三是权力激励因孤军奋战而出轨。抛开目标激励和榜样激励之后，权力激励几乎成为国企员工实现自我价值的独木桥，尽管许多国企意识到这根独木桥颇具风险，相继推出了“大师”“工匠”“优技”“双千人才”“领军人才”等多通道成才计划，但在庞大的员工基数面前起到的效果也非常有限，且无权力的“人才”话语权普遍低弱，人才价值不得尽显，所以权力仍然是那些想实现自身价值员工的不二之选。为了过独木桥，员工的心理压力随之而来，要么稳稳的过去，要么出轨。倘若出轨的都能过去了，自然就给国企的中层，乃至高层埋下了廉洁隐患。从近年来中央政府高压反腐的情况来看，权力激励独木难撑，出轨量惊人。 综上所述，本文将从“国企员工持股、实施创新激励、重塑目标激励、改变榜样导向、完善权力监督”五个维度去探讨如何构建、完善激励体系。 一是国企员工持股。2016年8月17日，随着国务院国资委、财政部和证监会联合印发的《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》公布，国企员工持股改革工作已推进到了落地阶段。本文认为，员工持股的布局可为推进企业全面质量管理提供基础动力。在推进员工持股期间，需要平衡和协调国企高层团队、知识产权团队和普通劳动者团队这三方面之间的持股利益和结构。为此，我们首先要打破国企人力资源进出口僵化情形，用法律手段彻底解决只能进、不能出的改革困局。第二，处理人的问题不能一刀切，但要揪住个别典型不放，必须清退个别，告知员工企业不养懒人、闲人。第三，在典型清退的基础上实施内部全体解聘，国家委任的集团董事长除外。第四，重新设计岗位和相应的薪酬。第五，实施内部重新聘用。央企、国企最顶层的一把手由国家聘任和实施激励，同时实行年利润目标解聘制。从顶层一把手开始依次聘用下一层级的员工，直至聘任结束。第六，对于首轮聘任结束都还没有上岗的员工由组织协调安排上岗，若不愿意，则解除劳动合同，给予经济补偿。第七，在国有控股的前提下，按区域资产和相应的人口基数开放股权给员工。国企员工持股的具体时间不作硬性限期，谁先通过方案，谁先持股。第八，可按地市或县级区域筹备职工代表大会，产生合法的代表结构和比例，并推选董事会、监事会代表。第九，持股方案须通过职代会联席会、工会全委会等渠道反复收集大家的意见予以完善（或许长达两三年之久），以达到效能优先，兼顾合理的目标。第十，形成合法有效的正式职工（代表）大会决议之后执行。 二是实施创新激励。在确保国有控股和员工持股的基础上，奖励股权给创新型员工。从2016年3月1日起，国家将在全国范围内推行国有科技型企业员工持股和分红激励工作。这是进一步打破“大锅饭”的有效手段，也是倡导科技创新，推崇知识产权、科技导向企业未来发展的关键动力，有利于国有企业优化控制人、机、料、法、环关键环节，提升产品质量。因此必须给予这些创新团队相应的股权激励，股权激励建议采用“知本股权”或者是限制性股票等。 三是重塑目标激励。针对国企垄断性，单纯的设置销售目标并不能真实反应企业管理的质量和效果。诸如利润率、全员劳动生产率、基本建设项目投资完成率等等都是不错的目标激励子项，均可加入目标激励菜单。但即便有一整套同业对标体系，在国有企业中也难以发挥高质效的作用。究其原因之一是目标设定脱离现实基础条件较多，形成的负激励过大。因此设定目标时应尽可能贴近当下实际。原因之二是一些目标值易造假，且对造假的监督和惩戒不够、不硬。因此须建立完善目标完成情况的监督和惩戒机制。原因之三是目标责任大多没有指向人，而更多的是指向组织。整体的荣辱是利他性更强，利己性差，因此目标激励应该平衡利己性与利他性关系，做到具体的指标或指标权重到人，激励到人。 四是改变榜样导向。榜样激励既是一种物质激励，也是一种企业文化。企业文化是企业管理中相对模糊的领域，它建立在契约制度之上，浑厚持久且力量强大，表现为企业的精神面貌、处事方式、品牌形象，并根植于绝大部分员工的价值取向与行为习惯中。本文观点：尽量避免榜样事迹中出现为了工作不顾家庭、不顾老人、不顾健康、愧对妻儿的煽情桥段，因为市场经济和知识经济时代不需要太多这样的典范来引领，当代劳动者身上不应该套上这种枷锁，我们应该宣扬的是健康阳光、勇于创新、善做善成、尊老爱幼、家庭和睦的榜样。 五是完善权力监督。追求权力是每个员工的权利，而权力则是魔法棒，用者若是随心所欲，轻则可能徇私，重则可能枉法。厂务公开必须打通商业秘密及技术秘密的通道，对公开内容明确秘级，根据秘级明确公开人员范围，并依据签订的保密协议落实员工获悉公开信息的权责，依法且有规则地把厂务公开渗透到企业信息敏感地带，实现厂务公开全覆盖，实现民主监督权力的最大化。 |
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