标题 | “五合一”班组管理模式的探索与实践 |
范文 | 吉英华 马志杰 摘 要:“五合一”班组管理模式坚持以经济为杠杆,以管理考核为手段,以安全生产为主线,以效益提升为目标,形成以人为本的精细化管理模式,在管理中班组强化执行与监督,可充分发挥班组与员工的自主作用,形成班组上下拧成一股绳的工作推动力。 关键词:班组管理 班组考核产品控制 1.实施背景 新桥选煤厂洗煤车间为该厂的核心车间,担负着选煤厂产品洗选、质量达标和煤泥水处理等主要任务,全厂大部分生产任务都是在洗煤车间完成。车间下设2个生产班和1个机修班,执行两班生产一班检修制,所辖设备占全厂生产设备68%以上,厂房面积占全厂生产区域70%以上。 2.实施内涵 “五合一”班组管理模式以“划片承包、设备买卖”强化现场管理;以“双执行”量化考核提高员工工作效率;以“三盲”检查专盯安全死角;以“四项”考核保证生产过程控制;以“5Z”管理强化班组建设。 3.主要内容 3.1“划片承包、设备买卖”强化现场管理 为保证系统稳定,避免工艺缺陷,杜绝生产故障,提高现场管理水平,真正做到文明生产,班组从工艺上需要周期性和定时性检查的设备、溜槽、管路,生产区域,工艺检查等项目,通过细化分工、制定标准、明确责任、车间督查,分班包保,分片治理等手段,并将督查结果和班组治理情况与班组工资考核挂钩。 3.2“双执行”量化考核提高员工工作效率 员工在日常工作中,已经有工作标准,但由于缺少量化考核,员工干好干坏都一样,所以工作主动性不强,工作效率不高。为扭转这种局面,班组坚持“工作执行力和执行效果就是工作能力”的理念,对员工进行“双执行”(执行力和执行效果)量化考核,建立了一套量化考核体系。具体方法及措施:一是取消员工的固定工资,转换成对员工的绩效工资和安全结构工资,变“福利”为“激励”。二是根据各岗工作内容制定工作标准,施行工作效果的量化考核。每天班长对班组成员各项工作完成情况进行考核,工作完成情况较好,亮点较为突出的,在原岗位绩效分的基础上给予一定奖励;工作完成达不到要求,根据标准扣罚绩效考核分;工作效果极差的,取消当日绩效考核分。三是考核结果作为年底评优的条件之一。 3.3“三盲”检查专盯死角 洗煤车间生产时间为当日16:00到次日8:00,检修时间为当日8:00至16:00,现场安全管理主要依靠班组自主管理,如果班组管理不到位,将在时间、岗位和行为上留下漏洞,长时间存在会给生产埋下安全隐患,为此班组制定“三盲”检查管理办法,以此提高现场安全管理水平。“三盲”划分标准为:(1)安全“盲时”: 22:00-0:00、4:00-6:00.(以上时间段为临近下班(岗位交接班)时间范围,现场人员急于下班,接班人员刚进入生产现场,需要一个短暂岗位适应过程,此时间段人员容易出现不安全行为。)(2)现场“盲区”:生产现场人员单独值守岗位、管理人员巡岗不到的生产区域。(3)安全“盲行为”:在“盲时”、“盲区”内因安全监管不到位引发的不安全操作行为。 3.4“四项”考核保证过程控制 效益是目的,过程控制是关键。为进一步加强煤炭产品质量过程管控力度,实现成本最优化和效益最大化,保证商品煤质量的合格与稳定,顺利完成厂和车间下达的各项生产指标,最大限度的调动相关岗位员工的工作主动性和劳动积极性,班组从各产品灰分、水分、影响时间、电费四个方面进行全面,分时、分班组的考核。 3.5“5Z”管理强化班组建设 班组将安全管理的内容归纳为5个重点,既重点人员、重点时间、重点设备、重点岗位、重点检修项目,简称“5Z”安全管理(“五重”安全管理),并对每个重点进行细化,在日常管理中重点关注。具体如下: (1)重点人员为:情绪不稳定员工,个人技术(身体)素质相对较弱员工,新入厂员工。对重点人员,班长进行交流沟通,帮助解决生活、工作中出现的难题,消除顾虑,以确保员工精神饱满,对不适宜上岗作业的,安排其先休息,直至员工精神状态恢复。 (2)重点时间为:开工、收尾时间、上、下班两头时间。对重点时间,生产班长关注人员精神状态,各岗位设备运行情况,并对交接班工作做好监督指导;机修班长进行检修作业指导,防止因员工急躁造成设备检修、安装不到位等隐患,避免设备事故发生。 (3)重点设备为:故障率高、维护保养难度大,出现问题极易影响生产和矿井提煤的设备。对重点设备,生产班长在巡岗期间要重点观察,及时发现和解决设备存在的隐患,避免问题扩大;机修班长每月落实重点设备维护、保养情况,及时发现包机人忽略的设备维护要点,并采取应对方法。 (4)重点岗位为:关键生产环节岗位。对重点岗位,生产班长、副班长在巡岗期间,关注岗位司机参数设置,生产的产品质量合格度,岗位司机在岗情况等,并根据需要作出技术指导; (5)重点事件为:停送电、起重、高空、电气焊作业、进入设备内部检修作业、故障处理等。对重点事件,班长要到现场指导,并负责安全专盯工作,保证员工使用的工器具和劳保用品完好,作业过程符合两程一制要求、执行停送电挂牌制度,并落实检修质量验收、工器具回收和试机运行等工作。 4.取得效果 新桥选煤厂洗煤车间“五合一“班组管理模式推行后,设备检修、生产管理明确到面、细化到点,实现了事事有人管有人问,体现了管理的责任化、流程化,提高了员工独立发现问题解决问题的能力,促进了全员干事创业的工作激情;现场管理重心从车间转移到班组,班组明确到人、落实到细节,提升了班组管理水平,促进了过程控制力度,保证了产品质量零纠纷;安全管理专盯短板、避免漏洞、减少隐患、杜绝了生产事故。“五合一”班组管理模式,强化考核、凸显激励、点面顾全,刚柔兼顾,对矿产生产和加工制造单位具有很好的借鉴意义。 |
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