| 标题 | 加强集团管控建设的科学管理与建议 |
| 范文 | 王兰 摘要：十八届三中全会是继十一届三中全会开启改革开放“大门”后，中国改革开放政策又一次全局意义上的战略性革命。十八大三中全会提出：国有企业总体上已经同市场经济相融合，以提高企业效率、增强企业活力等为重点，进一步深化国有企业改革。随着改革的不断深化，国有企业集团管控体系建设已经成为推动企业科学发展的核心要素之一。 关键词：集团管控 科学管理 概念 一、集团管控是国有企业深化改革的必经之路 随着世界一体化的深入，国有企业的改革前景逐渐清晰，国有资本市场竞争日益激烈，集团管控是保证国有企业生存和发展的底线，也是国有企业进一步巩固改革成果的基础。未来的市场竞争实质上是集团内部管控能力的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合上的竞争，在协同效应层面的竞争，在组织智商层面的竞争。因此，集团管控体系建设已经成为国有企业贯彻落实党的十八大三中全会提出的全面深化改革要求的必经之路。 1.集团管控的概念 从字面理解，集团管控至少包含三个概念：集团、管和控。 第一，关于“企业集团化”的概念。企业集团化是指企业以产权为纽带，主营业务为龙头，骨干企业为核心，通过资产合并、兼并、划转等途径，组成更大的企业群体，优化资源配置，实现专业化生产、规模化经营。 第二，关于“管”的概念。“管”是指集成与统一。“管”的目的是效益，通过统一调配企业的各类资源，协调企业内各种关系，以最优的投入获得最佳的回报，从而实现企业目标。 第三，关于“控”的概念。“控”是指防范与规避。“控”的目的是安全运营，通过组织授权经营必须的业务工作，保障资产的安全与信息的完整性，防止和规避企业运营的风险和错误，从而保障企业经济、高效的实现目标。 2.集团管控的意义 集团管控是增强企业活力、控制力和影响力的重要工具，通过集中管控形成整体合力，提高集团的核心竞争力，有利于把集团做大做强。 其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。尤其是，有条件的集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致。 其二，挖掘经营潜力。集团企业运用战略控制、财务预算、人员外派、绩效考核等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力，同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。 其三，提升管理水平。集团企业组织、控制分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平，促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。 3.集团管控体系建设的主要原则 当前，企业发展的环境日益复杂，面对的竞争日益激烈，集团管控对大多数企业集团来说，还有很大的探索空间。总体归纳，集团管控体系建设主要遵循以下原则： 管控模式与企业战略相结合的原则。管控模式的选择离不开集团的战略指导。企业在某一阶段采取的具体战略的差异也必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑。 管控体系与企业文化相适应的原则。内部管控体系建设的第一要素是适合企业的内部文化和外部环境，体现出自身在生产经营以及业务管理上的特点与要求。 科学制定与动态调整相配套的原则。在建设企业内部管控体系时一定要做到科学合理，从而使内部控制制度能易于操作执行。同时，应随着企业内外部环境的变化而不断动态调整管控模式，使其符合企业战略发展的需要。 二、价值导向的集团管控体系建设是排水集团改革的内在需要 排水集团自2002年成立至今，始终围绕着保障城市排水设施安全运行和水资源、水环境安全，积极发挥着国有基础设施骨干企业作用。在设施运行能力上，形成厂网一体化管理，并拥有经20余年实践积淀培养的技术、运行、管理团队；在建设能力上，集团在项目的策划、筹建、运作和管理积蓄了丰富经验，具备在短时间内同时启动建设大型项目的能力；科技研发转化能力上，集团拥有国内排水企业第一个博士后工作站，是国家及北京市水专项工程的技术中心。 当前，排水集团从北京市污水处理和再生水利用三年行动方案（2013-2015年）的启动，到北京市中心城区特许经营政策的落实，标志着排水集团自主投融资、建设、运营，同时自主承担市场风险、自负盈亏的市场竞争主体地位的确立，同时，标志着排水集团的改革发展向更深一步迈进。结合集团的发展现状，实行价值导向的集团管控模式，是由排水集团多年来的运行经验和产业发展特点所决定的，同时新形势下排水集团的进一步发展也存在一些制约因素： 1.市场意识的培植 随着特许经营服务协议的签订和相关政策的落实，集团作为投融资、建设、运营管理于一体的水污染治理综合服务商的功能定位已经确立，集团市场运营主体地位的确定证明市场的大门已经开启，市场经营意识的提升对推动集团提升竞争力、扩大市场影响力有重要作用。 2.产业链链条的形成 特许经营促使集团通过产业联盟等形式大力推进产业链建设，逐步建立集研发、设计、投融资、建设、装备、运营服务为一体的产业集群，形成配套全、层次高、效益好的特色产业体系，探索通过兼并、重组、并购等方式扩大规模，形成“端对端”的产业链链条。 3.北排品牌的打造 品牌建设成为排水集团市场竞争的核心要素。打造北排的市场品牌，强化集团品牌意识，加大对产业链条中各项技术、设施的品牌建设扶持力度，创立适合大中城市、小城镇、乡村不同需求的环境治理整体菜单式区域合作服务模式，加大品牌整合力度，推动北排品牌的全国性拓展，进一步提升集团的市场竞争力。 4.高端专业人才的集聚 人才是保障企业兴旺的核心因素之一。集团面对特许经营政策和三年行动方案的落实，在原有三支人才队伍的基础上，加强市场化选聘力度，进一步加大对高端专业人才的引进，形成人才储备库。 加强集团管控，是协调集团基本利益关系，控制集团风险，实现最高价值的过程，是对集团价值创造系统的驾驭，对资本控制和价值管理的高度统一。基于这个前提，结合排水集团的发展现状，以价值为导向的集团管控模式对提升排水集团核心竞争力和市场影响力起着至关重要的作用。 三、排水集团价值导向的集团管控模式的基本构架 以党的十八大三中全会深化改革的主题为指导，以排水集团特许经营政策为动力，以集团“全收集、全处理、全回用”和价值最大化为导向，着力深化集团内部改革，加快产业链建设和结构调整，大力提升自主创新能力，致力于集团社会效益和经济效益同步提高，增强集团的活力、影响力和控制力，是排水集团价值导向的内部管控模式构建的基本思路。 按照上述基本思路，以“一个划分二个完善三个建设”为集团管控的核心内容。“一个划分”指合理划分集团不同功能板块，“二个完善”指完善集团制度建设和完善集团流程梳理，“三个建设”指以价值为导向的资本链建设、产业链建设和风险链建设。 1.合理界定集团不同功能板块，探索建立差异化管控导向 根据集团内部不同的发展功能方向，首先界定集团雨污水收集、处理和回用等主业板块，通过提高业务收入、降低运营成本、提高劳动生产率等措施，提升集团整体收益；其次界定集团投融资、工程建设、机械制造、设计研究等市场板块，以效益和贡献为激励重点，探索实施知识、技术、管理等股权激励；第三界定集团技术、培训、服务、职能管控等职能板块，以为各单位提供优质服务为导向，通过降低成本、优化服务模式、提高防控水平、执行效率，保障集团各单位快速发展，有效降低集团整体运营风险。 2.全面完善集团整体制度建设和流程梳理，杜绝管理漏洞和死角 十八大三中全会提出：深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。对于排水集团来说，深化制度改革，完善流程梳理更是集团管控建设的首要措施。其一， 严格规范的集团管理制度是做好各项工作的前提和保障，保障集团各项事务有据可依。其二，完善全方位的流程管理是确保各项管理制度有效落地的基础，保障集团各项管理有路可走。 完善集团内部管理人员能上能下的制度建设，发挥集团二级单位领导班子综合评价机制的积极作用。集团民主评议、业绩考核等工作都已摸索出一些经验，继续探索建立领导班子综合评价机制，引入民主评议、业绩考核及财务评价等结果，落实“能上能下”的制度改革，通过扩大民主，引入竞争机制，促使优秀人才脱颖而出，逐步形成正常的更新交替机制，逐步实现集团内部管理人员“进出有序、上下有据”的管理局面。 完善集团员工能进能出的制度建设，提高定岗定编和人员选聘工作科学性。合理、科学的确定集团所需的岗位和编制，是提高集团劳动生产率和优化资源配置的前提，也是落实员工能进能出制度改革的基础。提高定岗定编工作科学性的同时，强化绩效考核的杠杆作用，确保“不适合岗位的人出的去”，合理增加核心岗位市场化选聘比例，保障“适合岗位需要的人进的来”，树立多层次、多样化的全面人才观。 完善集团员工收入能增能减的制度建设，探索建立以贡献为分配核心的收入分配机制。探索建立集团收益与个体利益挂钩、贡献与收入挂钩的分配机制。允许和鼓励资本、知识、技术、管理等市场要素参与分配，鼓励创新性贡献参与分配，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。根据集团发展趋势和经营板块不同，尝试采取形式多样、自主灵活的其他分配形式，对于高新技术、核心管理人才等，逐步引入劳动力市场工资指导价位，通过双方协商，合理确定基础工资，强化绩效作用，更好地发挥市场对劳动力资源配置与企业工资分配的基础性调节作用。 完善集团各项制度管控下的业务管理流程再造，保障各项工作有章可循。企业变革的重要举措之一就是进行流程梳理再造。建立集团内部流程管控规划和阶段管理机制，通过组织梳理内部整体环境、重点业务环节流程，编制各项业务流程图，重点梳理资产、采购、人力资源、财务管控、风险控制、重大责任追究等流程体系，找出业务流程关键控制点，形成编制集团业务管理流程手册，保障集团各项业务和管理工作有章可循。 3.以价值为导向加强排水集团资本链、产业链和风险链建设，提升集团整体价值和市场竞争力 价值导向是集团立足现状、开拓市场的战略导向之一。以价值为导向，通过资本链、产业链和风险链三大管控链条并行且交互的建设，打造北排品牌，提升集团在市场中的影响力和竞争力。 加强排水集团资本链管控建设，真正提升企业的盈利能力。资本链管控是对集团资金筹集—资金使用—资金消耗—资金控制—资金回收—资金分配的循环增值过程。资金链是保证企业维持良性运转的根本，是维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环，它好比人体血液，如果资金链断裂，就如血液出了问题，企业就会有灭顶之灾。 一是以全面预算管理为手段，构建资金链良性循环机制。资金预算是集团全面预算管理的重要组成部分，集团运用预算管理手段，构建资金良性运转的循环机制，从资金预算编报、预算调整及控制、预算执行分析、预算监督考核等四大部分构建集团资金预算管理系统。 二是以提升财务管理增强集团资金赢利能力。伴随着集团的快速成长，集团财务管理职能也发生了巨大变化，由原来的核算监督，向价值创造改变，通过提升财务管理的理念，抓住资金管理这个中心，开源节流、深入研究聚财、生财和用财之道，采取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，从而提升集团的盈利能力，实现从盈利到“盈利能力”的转变。 加强排水集团产业链管控建设，真正形成北排品牌效应。产业链管控是对集团核心价值创造、对外竞争的网络关系的系统管控。按照加强主业、加长产业链条、保持可持续发展的要求，坚持强龙头、树品牌、提效益的思路，充分发挥比较优势，大力推进产业链建设，逐步建立产业链条长、配套全、层次高、效益好的特色产业体系，真正形成北排品牌效应。 |
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