| 标题 | 现代企业集团人力资源管控重点工作探讨 |
| 范文 | 文依平 摘要：现代企业集团是现代企业的高级组织形式，集团总部的价值创造关键在于它对成员企业进行有效地管理和控制，提供有力地支持和服务，从而促进集团与分支机构形成良性地互动。 关键词：现代企业集团 人力资源管控 人力资源战略 核心人才团队 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 人力资源管控是现代企业集团总部对下属公司实施管控的重要抓手和途径，而人力资源管理本身涉及面广，具体工作可谓千头万绪，本文对现代企业集团人力资源管控中的重点工作进行了一些探讨。 1 现代企业集团人力资源管理重要性 在集团管控中人力资源管控是最重要的手段和方式之一，尤其在现代企业集团，人力资源是企业的最核心资源以形成共识，企业间的竞争核心是人力资本的竞争。除了具有单一企业人力资源管理的基本特点外，现代企业集团的人力资源管控还具有其独特性。 第一，组织机构的多层次性。现代企业集团是由母公司与各子公司形成的多层次企业联合体，各子公司在法律上是独立的法人实体，但在管理活动上具有与母公司内在的密切联系。为实现集团协调效应最大化，各子公司需要在业务单元的管理上服从母公司的统筹管理，形成多层次性的人力资源管理体系。第二，管理主体的多元性。现代企业集团中，母公司与子公司都是独立的法人主体，母公司与子公司之间以股权关系为基础而产生，各个子公司作为独立法人，具有相对独立的自主经营权和管理权。所以现代企业集团的存在本身就意味着存在人力资源管理多主体的特殊性。第三，工作的宏观指导性。现代企业集团普遍具有多元化、多分支、跨行业、跨地域等特点，因此集团人力资源管理工作通常不是针对具体的事务性工作。而主要是针对宏观政策和核心人才开展工作，要求集团人力资源管理团队具有制定政策的宏观视野和抓大放小的把控能力，善于统筹解决问题，能进行宏观指导。 2 现代企业集团人力资源管控的重点 人力资源工作包含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等模块的工作。现代企业集团人力资源管控应根据企业集团公司的战略定位及实际情况，从纷繁复杂中找准工作重点，有针对性地开展工作，从而实现人力资源管控的价值。 2.1人力资源战略规划 现代企业集团人力资源战略规划一般是指集团在对企业所处的内、外部环境与条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从集团的全局利益和发展目标出发，对企业人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。人力资源战略规划实质上就是一项未雨绸缪的举措，它能够帮助企业集团研判现有人力资源储备与企业未来战略发展需要的人才之间的差距，通过分析产生差距的原因，明确集团人力资源工作的方向以及面临的潜在风险，及时调整和制定相应的人力资源政策和制度，以保证适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。 目前，企业集团在人力资源规存在一些普遍性的问题，需要在制定人力资源战略规划中予以重视。一是追求企业未来对员工数量上的规划，而忽视对于人力资源质量方面的要求。而在现代企业集团，往往员工人数并不太可能匮乏，但“人岗不匹配”“人才青黄不接”等问题更突出。二是侧重整体员工规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求。现代企业员工对自身发展的诉求越来越多元化，尤其是随着80后、90后逐渐成长为企业的生力军，员工个人的诉求也要格外关注。三是着眼于对现状问题的审视，而不能对未来发展提出人力资源对策措施，从而导致人力资源规划有效性降低。 2.2核心人才团队管理 核心人才团队在传统企业中常被认为专指核心管理团队，但笔者认为，在现代企业集团核心人才团队还应该包括核心专业团队或业务团队。核心管理团队主要是指各子公司的管理团队、总部部门的负责人，因为这是集团公司管理团队的“牛鼻子”，是贯彻执行集团工作的核心成员。核心专业团队或业务团队是指企业核心专业岗位或业务岗位上的技术带头人、业务专家型人才，是企业集团自身专业业务领域的技术团队。一般而言，核心人才团队管理主要包括人才的配备、考核、激励等方面的工作。笔者认为，现代企业集团要做好这些工作，需要重点解决好几方面的问题。一是人才理念上的问题。虽然现代企业已普遍认识到人才是企业的第一资源，但在如何尊重人才、使用人才、激励留用人才等方面的价值观念还有待提升。如很多企业集团重管理团队、轻专业团队，导致企业内部从事专业工作的人才得不到重视。二是用人机制的问题。用人机制上有些企业集团走极端，或者在机制上不灵活，不能根据管理对象特点和岗位特性做合理安排，一味强调程序和规则，导致人岗不匹配、人才满意度低等情况。而另一个极端是对核心人才的评价、使用、培养等随意性大，领导的主观意愿色彩浓，从而导致管理上的延续性较差，核心人才无法正常发挥其才能和作用。三是激励机制问题。激励问题是核心人才团队管理中的核心问题，也是难点。尤其是随着现代企业员工诉求的多元化，除了传统的物质激励手段，员工对股权激励、退休金计划等中长期激励手段以及职业平台等精神激励手段的需求也愈发强烈。 2.3考核与薪酬体系构建 合理的考核与薪酬体系对企业保持竞争优势具有长远地影响，构建科学的考核与薪酬体系能使企业提高人才效率、降低组织运营成本，有效做到奖优罚劣，并能保留优秀员工。对于企业集团而言，集团化考核与薪酬体系的构建更是支持企业的经营战略，好的考核与薪酬体系最终目标是使企业目标与员工目标达成一致。考核与薪酬体系构建工作本身内涵丰富、具体工作面广。作为现代企业集团，笔者认为考核与薪酬体系构建需重点把握好的是以下几方面的工作：一是考核体系的建立把握好原则和方向。现代企业集团下属单位多，考核不可“眉毛胡子一把抓”，要切实根据企业的功能定位、产业特点、发展阶段等综合因素，进行分类考核。考核要按照权利、义务和责任相统一的要求，切实应用到负责人薪酬、岗位晋升与调整等方面，要建立健全科学合理、可追溯的资产经营业绩责任制。同时，把握年度考核与任期考核相统一原则，推动各企业实现发展规划和战略目标。二是对子公司主要经营者的薪酬管理，要重点体现业绩与贡献。现代企业集团对子公司主要经营者的薪酬管理一般采取年薪制，包含基本年薪、绩效年薪和任期激励收入等三部分，有些企业会增加奖励薪酬部分。笔者认为，作为年薪制对象薪酬应重点体现其经营业绩情况和对企业集团的贡献度。基本年薪应该主要用于保证基本生活的需要，所占比重不能太大，一般控制在总年薪的20%为宜。绩效年薪要与经营者的年度考核情况紧密挂钩，体现经营业绩情况，占薪酬结构中最大比重。任期激励收入重在对任期经营业绩的考量，因要到任期结束后延期支付，所占比重不能太大。三是对薪酬总额的管控要突出重点，体现宏观管理和效益导向原则。现代企业集团对子公司的薪酬总额管理普遍建立在“工效挂钩”的管理模式基础上，体现效益导向原则。企业集团在审核子公司薪酬总额，一般要综合企业的经营业绩情况、企业的支付能力以及员工的生活费用开支水平增长等因素，尤其是企业的经济效益增减情况。当前，很多企业集团已逐步实行工资总额预算管理，加入了对收入分配结构、行业劳动力价格等因素的考量，在制度设计和执行方面也可以相对更灵活，有针对性。 2.4员工培训体系建设 培训工作直接决定着员工素质与能力的提升，企业集团通过不断建立健全企业的培训体系，可以实现企业的良性发展和可持续发展，最终实现企业与员工的“双赢”。现代企业集团为实现员工的持续成长，促进企业与员工的共同进步，需要积极探索建立多层次、精确化、能支持企业发展战略的培训体系。笔者认为除了在观念上要明确，培训工作并不只是人力资源部门的工作，需要企业全体员工的共同参与外，在具体培训工作还要重点把握几个要点，一是要注意培训规划科学性和实效性的契合。目前，企业集团培训规划一般是以年度规劃为基础，同时做好三至五年的中长期规划。要在充分地培训需求调研及企业战略工作分析、年度重点工作分析的基础上开展工作，切忌“拿来主义”。二是要建立分层级的培训模式。现代企业集团普遍分支广、员工多，集团总部不可能抓所有的培训项目，所以总部要重点抓好新员工培训、企业文化培训等公共培训项目的设计与实施，并指导各子公司结合本单位实际开展针对性培训。三是加强人才梯队培养工作。现代企业集团对人才的需求频繁、多元，需要未雨绸缪做好人才梯队培养工作，避免人才出现断层。要通过建立人才梯队建设培养计划，加强关键岗位人才的人才选拔与培养。四是做好培训效果评估工作。企业付出大量成本开展培训，但培训效果评估工作却常被疏忽。目前关于培训效果评估的理论主要有“四级评估模型”“五级评估模型”“培训投资收益计量模型”等。建议企业集团根据实际逐步实施，同时，对于中长期培训项目的培训对象，建议要加强对其回到工作岗位上的长期跟踪与关注，否则容易造成培训后人才的流失。 参考文献： [1] 边文娟.企业培训效果评估理论综述[J].商业文化，2011，（3）：69- 70 [2] 白万纲.集团人力资源管控[M].北京：中国发展出版社，2008. [3] 陈燕.人力资源战略规划对现代企业的意义[J].当代经济，2015，（15）：14- 15. |
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