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标题	A公司项目组织下的人力资源管理研究
范文	辛璐 摘要：在现代企业组织架构和企业发展进程中，很多工作和任务不是靠某一个职能单位就可以完成的，为了更好或更加有效地完成这些工作和任务，就需要设立专门的工作小组或机构。这些工作小组或机构是从不同的职能部门抽调人员组成，人员的直线管理或隶属关系仍然属于原来的职能部门，工作任务完成后，返回原单位，这种组织结构称为矩阵式组织，又称为项目组织。它是围绕一个项目进行人员的管理，其人力资源管理的方式、方法和一般企业组织中的人力资源管理有很多的不同。随着企业组织结构和项目化管理趋势的增强，这种组织形式下的人力资源管理模式将成为企业人力资源管理的一个重要方向。 关键词：项目组织 人力资源管理 组织结构 模式 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 1 项目组织下人力资源管理研究相关理论 1.1组织结构模式 组织结构是组织内部各层次、各部分关系模式化表现，常见的组织结构模式有直线式组织、直线-职能式组织、事业部组织、矩阵式组织。矩阵式组织最适合项目管理，纵向上它接受职能部门的领导，横向上参与项目组织的分工，对项目组织负责，设置灵活，利于资源共享。 1.2项目组织下的人力资源管理特点 项目人力资源管理是针对项目进行所需的人力资源的规划、配置、考核、激励、开发等，它与一般人力资源管理相比，管理的限期较短，人力资源配置的方式较为灵活，激励方式以物质激励为主，培训的内容上主要针对项目所需的知识和技能开展。 2 A公司基于项目组织下的人力资源管理现状及分析 A公司是一家综合性国有资本运作平台，主要从事资本经营、投资运营、产权经营，最近承担了大量的投资工作任务。为了保证这些投资项目的顺利开展，A公司每年组建多个项目专班组织。项目组织的人员是从不同的职能部门抽调组成，人员的隶属关系仍然属于原职能部门，兼顾职能部门和项目组的工作。 2.1项目组人力资源管理的主要经验和做法 2.1.1定岗、定员、定责配备项目组成员 根据岗位职责，由A公司任命项目组组长和副组长。项目组根据每个项目的工作内容和工作难易度，确定项目组的岗位和每个岗位的工作职责，再由项目组组长、副组长选拔每个项目的具体工作人员。 2.1.2 目标导向构建項目组考核体系 项目组的考核以项目的完成结果为目标任务，由A公司统一下达项目组考核目标，再由项目组按照每个人参与项目组的工作量、工作复杂程度、工作成果，对每个项目组成员进行考核，实行项目组、成员一条线的奖惩机制。 2.1.3 物质奖惩实现项目组考核结果落地 A公司项目组的考核结果与奖励薪酬相挂钩。项目组的奖励薪酬是独立于职能部门薪酬之外的额外奖励。项目组织的成员还接受原职能部门对其分配的保障性薪酬。在项目组内部具体分配时根据整个项目组织的工作任务重要度、工作目标达成率以及项目参与人员在整个项目的参与过程中的业绩表现进行考核分配。 2.1.4立体式培训培养项目组成员 A公司根据项目的运作特点，制订了多层次的培训方针，通过从个体的人、团队的人、专业的人三个方面对项目组织成员实施培训，以增强项目组织成员的个人素养、团队意识和专业素质。在培训内容上，以岗位培训、普及教育和继续教育为主；在培训形式上，以自我教育与专家授课、企业内训与外派考察学习为主。 2.2 A公司项目组人力资源管理存在的主要问题及分析 2.2.1 项目组人员配置有待优化 项目组人力资源的获取方式比较单一，在人员的甄选上主要依靠组织进行任命，没有在内部公开选聘，缺乏竞争机制。 2.2.2 项目组考核指标有待细化 双重领导导致考核出现偏差，职能部门负责人和项目组织负责人对同一个员工由于信息不对称和评价标准不统一造成考核偏差。 2.2.3 项目组薪酬分配体系有待统一 项目组的薪酬分配与职能部门的薪酬体系缺乏统一性，项目薪酬的额外奖励性，使得参与项目人员即使在项目工作中表现不佳也不影响他在职能部门中的薪酬。 2.2.4 项目培训开发有待深化 项目组的培训计划与职能部门的培训计划重复。项目组的培训着眼于短期效果，员工的晋升、调岗大多跟职能部门的工作和贡献有关，项目组的工作被看成是一种额外的工作任务，未与员工的职业生涯发展相结合。 3 A公司项目组织下人力资源管理改进的措施和建议 3.1加强人力资源规划，引入竞争机制 项目组人力资源配备虽然是短期行为，但是制订详细的人力资源规划可以使项目组今后能更加优化地进行人员的配置和挑选。在人员的甄选上要打破行政任命，在甄选的范围上扩大到A公司全体员工，在甄选的方式上实行竞聘上岗，做到公开竞争，择优录取。从节约人工成本和提高效率的角度出发，亦可以从公司外部借助力量参与项目组织的工作，弥补自身的不足。 3.2推行项目组织责任制，强化绩效考核 A公司要与各个项目组签订目标考核责任书，使考核得到延伸。细化考核指标，运用平衡记分卡的思想对每个项目组设置公司财务指标、项目组织经营（工作）指标、周边绩效指标、学习与成长指标。公司财务指标、周边绩效指标等考核指标的设置避免了项目组织负责人与职能部门负责人为实现各自的目标和利益而产生的冲突和矛盾。考核结果不仅要与项目奖励结合起来，还要与员工的职业生涯发展结合起来。为在项目组织中的工作做出贡献的员工提供更多的参与管理、学习与晋升的机会，见表1。 3.3兼顾效率与公平，科学设计薪酬方案 A公司应将项目奖励薪酬与职能部门的薪酬体系相挂钩。对于未完成项目工作目标的，不进行奖励，同时按一定比例扣罚其在职能部门领取的薪酬。还要适当考虑参与项目人员和未参与项目人员之间薪酬分配的平衡。如将项目组织的奖金中拿出20%-30%，作为奖励非项目组成员但是实质性地辅助项目组工作的职能部门成员的奖励。 3.4重视职业生涯管理，完善培训体系 A公司应在项目组织内部选拔、培养内部讲师，确保项目组培训的针对性和有效性，同时避免培训内容与职能部门的培训计划重复。要探索建立起行政职务和专业技术相结合的职业生涯发展通道。项目组织成员打破原来职能部门的行政级别，在这个新的组织体系中，更容易发现员工的特长和专能，所以应根据员工在项目组织中的表现，结合其职能部门的工作和表现，为员工找到合适的职业生涯发展通道。 3.5实施有效授权与沟通，融入企业文化建设 A公司应成立项目组织协调委员会，项目组织负责人和职能部门负责人参与协调委员会，建立制度化的谈心、民主讨论等方式，加强项目组织成员之间、各个项目组织之间、项目组织与职能部门之间的沟通、协调。要结合公司的经营重点给予项目组和职能部门不同的权限。通过多种方式让项目组织成员全面认知和了解A公司的企业文化建设，统一其价值观，提高项目组织的凝聚力。定期或不定期地开展健康、积极、向上且富有A公司特色的群体文化活动，增进项目组织成员之间的感情，使项目组成员在工作中找到成长感、成就感和归宿感。 参考文献： [1] 陈宁.矩阵式项目管理研究[J].航天器环境工程，2008，25（1）：91- 93. [2] 陈业华，陈倩倩，刘艳.项目虚拟企业人力资源管理的现状和特点[J].河北学刊，2010，30（3）：144- 146. [3] 丁贵荣，杨乃定.项目组织与团队[M].北京：机械出版社，2005. [4] 丁荣贵，孙涛.项目组织与人力资源管理[M].北京：电子工业出版社，2008. [5] 冯忠铨.现代人力资源管理[M].北京：中国财政经济出版社，2002. [6] 费孝通.乡土中国[M].北京：北京大学出版社，1992. [7] 关老健.项目管理教程新编[M].广州：中山大学出版社，2008. [8] 郭桂永.研发组织人力资源开发管理的模式与方法[D].天津大学，2007.
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