| 标题 | 简述精益化在煤炭企业人力资源管理实践中的应用 |
| 范文 | 上官萍 摘要：随着煤炭供给侧结构性改革的深入推进，煤炭企业仍将面临内、外部市场的严峻考验。为提高企业竞争力，力争经济效益最大化，人力资源专业化服务单位以主要业务为核心，强化内部管理，优化业务流程，创新工作方法，提升服务质量和业务水平，降低运营成本，提高业务运行效率，从加强精益化管理入手，向管理要效益，持续进行自我改善。 关键词：精益化 人力资源 亮点 成果 中图分类号： F426.21 文献标识码：A 当前煤炭市场产能过剩、供大于求，随着煤炭供给侧结构性改革的深入推进，煤炭企业仍将面临内、外部市场的严峻考验。为提高企业竞争力，力争经济效益最大化，神东煤炭集团公司认真贯彻神华集团公司决策部署，紧紧围绕“贯彻‘五大发展理念，做精四化五型，做优清洁低碳，做强世界领先”战略定位，眼睛向内看，从加强精益化管理入手，向管理要效益，持续进行自我改善。在企业中，精益化提升由最初在生产系统的管理实践成功，已逐步延伸到各项管理业务中。 1 精益化的内涵 精益管理的概念始创于丰田公司大野耐一实行的即时生产概念，其核心是在企业的生产环节及其他运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理以员工为本、以利润为中心，以持续改善为手段，消除企业各种过程中的浪费，减少库存积压、缩短工作流程时间，提高工作生产效率、提高产品质量、从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报。“精”就是少投入、少消耗，降低运营成本；“益”就是多产出、多创效，提升企业经济效益。精益管理由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术，它所追求的就是“精益求精，与时俱进，善始善终”，它并不是一种固定的模式，即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。 2 企业人力资源实施精益化管理的目标及意义 近年来，在神东公司快速发展過程中，为了保障安全生产运营，人力资源需求、用工总量逐步加大，较好地适应了企业的快速发展的要求。但受经济下行影响，煤炭市场持续低迷，增量换盈利方式不复存在，深挖内潜、降本增效迫在眉睫。通过实施精益化管理，可以使每个员工都能努力工作，提高劳动生产率，产生更好的经济效益；有利于加强管理，使每个员工的职责明确、权责分明，在工作岗位上发挥更大的作用；有利于减轻神东公司负担，降低运营成本，增强公司的市场竞争能力；有利于盘活现有人力资源，减少企业的人力资源浪费，实现科学管理，人岗匹配。对于解决神东公司目前面临的实际困难具有现实的意义。 企业人力资源专业化服务单位实施精益化管理的总体目标就是通过精益化工作开展，以人力资源主要业务为核心，强化内部管理，优化业务流程，创新工作方法，提升服务质量和业务水平，降低运营成本，提高业务运行效率。树立“减浪费、提效率、增效益”的意识，营造浓厚的精益文化氛围，使精益化管理工作常态化。 3 企业人力资源实施精益化管理的阶段 神东公司实施精益化管理主要分为四个层面：公司层面、矿井单位层面、专业化服务单位层面、其他单位。人力资源共享服务中心作为神东公司专业化服务单位，围绕精益化核心思想，设立1335奋斗目标。即打好一个基础：制度建设；抓好三个抓手：绩效考核、培训提升、党建工作；处理好三个关系：与业务相关的地方职能部门的关系、与各服务单位的关系、中心各业务之间的关系；实现五个提升：员工综合素质提升、基础管理水平提升、专业化服务能力提升、风险管控能力提升、信息化应用水平提升。 3.1组建团队阶段 为了加强组织领导，保证精益化管理工作顺利、高效开展，在充分调动各科室工作积极性的基础上，按照“统一部署、整体推进、分步实施、各负其责”的原则，成立共享中心精益化管理实施领导小组，负责精益化管理实施方案、细则的审定，指导各科室开展精益化管理工作和管理工作成果的验收审定。 3.2诊断问题阶段 由领导小组办公室制定问题诊断模板，下发《人力资源共享服务中心科室精益化管理诊断问题明细表》，各科室对科室内日常业务管理、核心关键业务进行逐一梳理，完成《人力资源共享服务中心科室精益化管理诊断问题明细表》。 3.3确定提升指标阶段 在诊断问题的基础上，进一步扎实开展消除浪费和挖潜提效，确定提升的关键目标指标，完成《人力资源共享服务中心2016年精益化管理指标》。与各科室负责人进行座谈，研究所提指标的可行性、专业性，对存在问题进行针对性指导，最终确定本部门提升指标。 3.4落实指标阶段 通过精益化管理提升指标初次上报、指标修订、指标确定的步骤，最终确定提升指标，设计人力资源共享服务中心精益化指标落实进度表，并做成看板，使指标上墙，让各科室相互观看、相互对比指标任务落实情况，保证各项指标按规定时间顺利完成。各业务部门根据精益化管理进度计划安排，每月3日前上报精益化管理工作计划、总结。通过展板、LED屏、公司及共享中心网站、厂务公开等方式全方位宣传精益管理思想、传递精益理念，营造精益氛围。共享中心组织开展精益化管理知识考试，引导员工提高精益化管理思想意识，激励业务部门运用精益化管理的思想和方法，提升业务管理水平。 3.5构建三化管理格局阶段 构建三化管理格局即管理制度化、制度流程化、流程规范化。在这一阶段加快共享中心制度、流程建设。通过修订现行的各项规章制度、管理办法，完善梳理各部门、各岗位职责，重新绘制共享中心各业务流程图。 3.6成果验收阶段 在各科室精益化实施成果基础上，形成《精益化管理工作总结报告》。领导小组办公室按《人力资源共享服务中心2016年精益化管理指标》要求，对各科室精益化管理工作成果进行验收评价；对在精益化管理提升中涌现出的好经验和做法，在充分调研的基础上进行推广；对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，固化到相关制度、标准、流程中，形成长效机制。 4 人力资源精益化管理亮点及成果 4.1彻底的6S运动 共享中心以往内页资料堆积在库房里，杂乱无章。科室响应共享中心精益化管理号召，对内页资料进行了彻底的6S运动。首先让熟悉内页资料的人员对库房资料进行现场盘点检查，区分要与不要的资料。标识不需要的资料，将这些不需要的移出库房，分类后通过扔、卖、归还等方式进行处理。清理库房，清除现场内的脏污，保持现场干净、明亮。腾出空间，减少场所和存放设施方面的浪费；其次，对留下的内页资料进行分门别类的标识，依规定定位，摆放整齐，明确标识。划分各类资料的责任人，全员参与；最后将上述做法规范化，定期循环整理，保持其成果。 4.2交替的岗位AB角 共享中心从2016年起实行岗位AB角。当A角出差或其他原因不能承担完成该项工作时，由B角接替完成该项工作，并切实负起责任，反之亦然。一方面改进了工作作风，强化服务意识，提高工作效率，避免工作出现“真空”，保证工作的连续、畅通，另一方面实现工作人员“一专多能，一岗多责”。 4.3优化的业务流程 共享中心工作流程与流程图没有一个规范体系成型的文件汇编；岗位说明书自2012年后就再无修订，部门职责、岗位职责很多均有变化，从前的岗位说明书已不适应；规章制度、管理办法在运行的过程中，面对新情况、新问题也没有及时更新；工作流程未随着业务开展的变化而变化；部分需要新增的规章制度、部门及岗位职责、业务流程未及时新增。根据中心精益化管理工作安排，各科室通过“三步梳理” “统一绘制”持续推进流程优化工作。“三步梳理”工作为：第一步制度梳理。第二步职责梳理。第三步流程梳理。“三步梳理”主要对科室现行的制度、部门职责、岗位职责、业务流程进行优化、提炼，确定符合运行完整、操作规范的业务框架。根据 “三步梳理”，统一流程绘制标准。利用ARIS Business Architect系统平台，绘制标准统一的业务流程图。 4.4持续的自主改善 精益化管理要求通过员工对自己的设备和现场进行持续不断地维护和改善，从而使现场和设备能够维持在理想的最佳状态。医保科自发对目前医保系统运行存在的问题进行了自查，明确了系统修改完善明细：如系统后台转前台操作、系统固化修正、系统设置等等。针对查找出的问题，医保科与系统研发部门进行沟通，着手准备对医保系统进行优化升级。 4.5提高业务运行效率 原退休人员医疗保险个人账户返还为次月15日前，与工资发放不同步。通过优化工作环节，每月5日前，汇总退休人员个人账户报表，15日前返还个人账户，提高了退休人员个人账户返还的时效性。 原神东公司人事档案为纸质档案没有进行电子档案扫描，查阅档案资料均通过档案下架查阅，每天每人查阅5-7天/卷，同时纸质档案在查阅过程中容易损坏、腐蚀变质，再者由于纸质档案不能备份，万一出现火灾或者遗失，档案资料无法查询。共享中心围绕档案管理信息化的工作思路，对公司所有员工人事档案进行电子扫描，通过电子档案进行信息查阅，缩短查阅时间、减少对原始纸质档案的损坏，并对所有电子档案进行备份，最低限度地降低电子档案信息损坏，减少了原始纸质档案丢失可能造成的损失。分类整理公司现存档案资料，重新编码进行档案编码，使员工编码与其纸质档案号、电子扫描档案统一，保证一人一档一码。 4.6规范业务操作 医保业务部门对医疗费报销资料及计票方式重新进行了规范。明确报销资料排列顺序，要求住转院报销资料自上而下为：住转院审批单、票据接收登记表、门诊票据、住院票据、诊断证明书、费用清单、请销假审批表、身份证复印件、医保卡复印件、病历复印件，其他资料按相关性排列。慢性病门诊报销资料排列顺序从上到下为：票据接收登记表、票据、处方、身份证复印件、医保卡复印件，其他资料按相关性排列。明确住转院票据张数为：除住转院审批单与票据接收单红票不计算外，其他所有资料均计算在内。明确门诊票据张数为：除票据接收单红票不计算外，其他所有资料均计算。为了提高特殊慢性病门诊医疗费报销效率、避免特殊慢性病门诊费用超出年度报销总额，规定各单位在报送特殊慢性病门诊医疗费票据时，要查询患者本年慢性病累计支付额，并将累计额填写在接收登记表右上角，超出部分的慢性病费用不予接收，票据退回患者本人。通过持续改进业务操作规范，提高了药费报销效率、降低了管理成本。重新规范特殊医疗费报销程序。首先明确相关概念。规定特殊医疗费是指在特殊情况下，患者在住院期间在外发生的相关药费及检查治疗费，或在特殊情况下特殊慢性病患者在药店、诊所及非定点医院发生的相关费用。其次规范了报销流程。以往报销特殊医疗费时，仅需提供正常的报销材料，经审批后即可报销。规范后的特殊医疗费审批程序：一是有特殊医疗费报销需求的员工，需到各二级单位领取《特殊医疗费报销审批表》；二是员工需提供正常报销资料及《特殊医疗费报销审批表》；三是对特殊医疗费进行外调核实，外调属实的，方可进入报销流程。修正完善外调部分业务规定。首先明确外调的原则，在职人员发生的非定点费用（药店诊所费用），即不在报销范围内的票据，和患者沟通后退回，有特殊情况的安排外调；退休人员发生的药店、诊所费用，需外调是否定点医疗机构；大病患者发生的药店、诊所费用，填写特殊医疗费用审批表后同步安排外调；对自费项目有疑问的安排外调。其次调整运行流程。外调表由藥费登记人员与审核人员按照业务内容分别填写外调内容，由外调管理员初审后列入外调，结束后外调管理员初审外调结果，有疑问的重新安排外调，经确认的进入报销流程。再次规范外调表模板。中心下发外调表填写模板，要求填写外调内容时，明确外调的医疗机构名称、发票的时间与金额、外调的具体内容要求。 4.7降低各项成本 2016年上半年共享中心完全成本计划7810.26万元，实际发生700.12万元，节余810.14万元，节余10.37%。其中七项费用计划235.2万元，实际发生179.58万元，节约55.62万元，考核成本节余153.01万元。 精益化的管理实质是PDCA，即计划、执行、检查、纠正的不断循环改进、提升的过程。通过全面剖析、诊断业务运营过程中面临的突出问题与短板瓶颈，做到准确定位、有的放矢，在保证精益化管理成果的同时，我们也应该意识到，精益化的成果是新鲜而美好的，但成果需要保持，否则就是昙花一现，前功尽弃。每一项的整顿、清理、优化、改善都需要不断地重复和循环。保持成果需要全员参与，需要投入精力和时间，需要相应的考核标准，需要将精益化工作与日常业务工作有效融合，相互促进，切实做到事事精益，人人精益，这一任务任重而道远。 参考文献： [1] 石晓辉.煤炭企业精益化管理初探[J].煤炭经济研究，2015 ，35 （9） ：60-64. [2] 许建，向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究，2009 （11） ：27-29 . |
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