| 标题 | 过程方法在某大型复杂结构系统外包管理中的应用 |
| 范文 | 李元生+王顺喜 摘要：本文简要回顾了过程方法的定义和内容，论述了过程方法和PDCA循环原理，在某大型复杂结构系统外包管理中的具体应用，通过分析和总结，有助于外包实践中的借鉴和指导，不断改进和提高外包管理水平。 关键词：过程方法 大型复杂结构系统 外包应用 控制管理 中图分类号：F251 文献标识码：A 1 前言 作为整机装备研发、生产的科研院所，其核心竞争力是研发。尽管大多数科研院所有自己的制造能力，但现阶段采用外包模式的范围和程度发展迅速，由过去的工序协作到整件协作，甚至对关键件、重要件以及大型复杂结构件的外包也提出了需求。外包实施的一般过程有：QCD（质量、成本、进度）等指标的确立、供方选择、合同签署及执行、验收和交付等。外包重在过程和流程的管理，尤其关键件、重要件以及大型复杂结构件项目。外包件的复杂程度决定了实施这些外包过程管控的复杂程度。结合每个过程的具体特性和内容，进行PDCA（策划、实施、检查和处置）的不断循环和控制，使得每个过程得以优化和可控，这些过程前后相互连贯，共同作用的最终结果便是达到我们预期目标的外包产品。 2 过程方法和PDCA循环原理 所谓过程，是指通过使用资源和实施管理，将输入转化为输出的一项或一组活动。通常—个过程可以分解为若干个子过程，对于相互关联的过程来说，一个过程的输出可直接形成下一个过程的输入。为了产生期望的结果，组织内诸多过程组成的系统应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理，可称之为“过程方法”。过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。 将“过程方法”的具体化，就是所谓的PDCA循环原理，即将过程展开为策划（P）、实施（D）、检查（C）、处置（A）的循环过程。PDCA不是简单的过程重复，每一次循环都是在一个新的基础上的提升，运用“PDCA方法”与“过程方法”是统一的。过程方法是一个通用的方法，适用于不同行业的各种不同过程。对于具体的过程来说，只需结合具体内容进行适宜的策划，然后实施、检查和处置。通过不断的PDCA循环，不断优化管理过程中的流程、规则，取得日益完善的效果。 根据外包件特性和PDCA循环原理，本项目的整个过程可识别和划分为以下七个过程，实施外包控制管理。 2.1 先期介入策划，掌握外包控制管理的主动权 2.1.1 外包件简介 某大型复杂结构系统，主要有高精度的大型天线骨架阵，长和宽均超过10米；大型承力机构支撑座，高和宽度约8米；以及大型传动齿轮、大型俯仰轴等组成。该系统对平面度、垂直度、同轴度均有极高的要求，制造和装配精度高，结构复杂，形体庞大，要求外包制造和总装，达到调试运转、吊装和架设快捷的目的。 2.1.2 先期介入和策划 该项目为该单位最大的复杂结构件，无类似的工程实施经验。项目最初提供的只是个技术要求和初步设计图，价格预算和详细设计都要借助有能力的供应商完成。对于该项目，要求供方具备加工能力、总装能力和总装场地；具备设计和工艺审查能力；具备表面涂覆的特种工艺过程能力；由于在装配过程中须提供有电机、减速机、轴承等外购件，对供方又增加要求有外购件采购保证体系和能力；同时该项目也属于重要的军工装备，需要供方具有保密资质和武器装备承制资质。通过策划和组织对众多潜在供方实地考察、比较、评估和筛选中明确了外包需求和目标。 2.2 审慎遴选供方，找准外包控制管理的合作者 2.2.1 外包评审和决策 国家军用标准规定，“组织应对外包过程进行评审，批准后予以实施，并督促外包过程的执行。”通过评审确定项目外包的适宜性、充分性和有效性。如外包的原因、初选的供方是否适宜，对企业的核心竞争力或核心机密有无影响，成本能否得到有效控制等等。评审通过后必须得到高层领导的决策认可，顾客要求时，外包过程须经顾客同意，方可实施外包过程。 2.2.2 供方的选择与招投标 供方选择是外包业务中非常重要的一环。选对外包方意味外包业务成功了一半，否则，将面临巨大的风险甚至失败。供方的选择首先立足合格供应商名录内供应商，数量和能力上不能满足招标要求的还需要重新进行供应商寻源或开发，重点关注供方的资质、业务范围并结合该供方相类似项目的业绩。供方选择和确定的过程，实际上就是一个PDCA不断循环比较处置的过程。完全满足以上要求的供方是不多的，本项目最终确定了4家，符合了邀请招标方式对供方要求的数量。结合外包的内容、技术要求、质量、进度、成本预算、供方范围等拟制招标书，开展招投标工作，最后确定一家最为适宜的供方。 2.3 周密签署合同，把紧外包控制管理的关键点 合同的拟制和审批流程在ERP管理系统中完成，采用格式化合同，但图纸和技术协议作为合同的一部分，与合同具有同等法律效力。其中，评审、验收大纲、过程检验点和过程控制点等均在协议中加以明确，为后续外包过程执行提供了依据。鉴于项目的复杂性，还需拟制补充协议，规定外包过程可能出现的技术、质量、成本增减等问题的处理方式。 2.4 改进管控方法，盯牢外包控制管理的全过程 2.4.1 项目启动 考虑本项目的合同金额大、复杂程度高、需求外包资源多，在正式实施外包制造前，在供方处组织一次项目启动大会是很有必要的。在该项目的启动大会上，需要界定双方的责任范围，明确后续要进行的工艺评审点、过程检验点和首件鉴定、确认的交付进度等。对项目的组织管理也需要进行讨论，要求供方成立专题项目组，实施监控考核，督促项目各环节、各阶段的实际运行和实施：在图纸、工艺技术文件等资料准备完成后，要求供方制定和提供详细的生产节点计划，严格依据计划实行；實行项目专人、专项负责，从项目安排、计划、工艺、材料及配套件的采购、加工及装配过程中的关键工序实行实时有效的监控和管理。供需双方形成了备忘录，为下一步进入全面的生产制造提供组织保证，为最终实现外包项目的Q、C、D指标奠定基础。这也可称为外包具体实施前的P阶段，即计划策划阶段，是一个非常重要的阶段。 2.4.2 制造过程策划和实现 外包重在过程的管控和有效管理，这也是质量体系文件中重点强调的内容。产品或项目虽然外包，但对于委托方来说并不能免责，需要提出技术要求，对制造过程需要进行控制。特殊工艺过程还需要确认，同时需要现场监控，有些过程需要供方提供过程记录。可见确定了供方并与供方签署合同，并不等于万事大吉、坐等收获了。恰恰相反，这才是外包具体实施管理的第一步，还有许多管理工作需双方共同来做，只不过后续具体实施的地点变为了供方。 2.4.3工艺方案评审 外包制造形成的过程有：一般制造过程；关键件重要件形成过程；特殊工艺过程；采购过程；装配工艺过程等。本项目包含了这些所有制造过程。方案评审的目的主要是为了完善各加工和控制环节，有利于产品质量和成本控制。本项目重点在于几个关键件、重要件如扇形传动齿轮和俯仰轴的工艺方案、天线骨架加工制造以及整体装配工艺方案的评审。方案评审会在供方处组织，参加讨论的应是双方的该项目主要设计、工艺技术专家和项目主要管理者以及相关领导等。评审需要留下依据，专家意见需要闭环。 2.5 靠前验收修正，抓好外包控制管理的细末节 2.5.1 特殊工艺过程现场检测 所谓特殊过程，是指影响因素众多，形成直观不易发现，用常规测量方法无法完全检测，必须采用特殊测量手段或要进行破坏性检测才能控制和检查产品内在质量的过程。本项目的特殊过程主要是焊接和热处理，因事后难以或无法检测，供方每到要实施这些过程验证时，提前传真或电话告知委托方现场验证或委托处理，并留下记录。 2.5.2 不定期开展对于某专题的现场检查活动 不定期赴供方现场检查，可了解实际的进展情况，也会引起供方对于外包项目的高度重视。是否按照计划执行，如果存在偏差，存在问题，要共同商讨决定，以便修正重新实施。这里实际上也在应用PDCA办法解决问题。 2.5.3 首件鉴定 根据工艺方案评审会上的要求，对关重件的扇形传动齿轮和俯仰轴以及天线骨架等开展首件鉴定。按首件鉴定的评定程序进行。对于加工完毕的关重件现场查看、检测，验证是否完全达到了技术要求，并对供方加工工艺、记录情况进行审查，包括关键过程的标识、主要控制点、自检和专检的实测记录、关键件和重要件记录卡、关键工序三定表等等。最终给予通过，可以进行批量生产，不通过或进一步改善的鉴定结论。 2.5.4 验收和修正 根据启动大会上评审的质量控制计划，实施过程验收及首件鉴定，特别是特殊工艺过程还需双方现场检测验证并保持相关证据。由于是新品的研发制造，在实际实施过程中，设计和工艺上的细节更改问题不可避免，需要按流程及时更改，有些零部件甚至报废重做，过程更改双方应给予登记备案以备后查和作为验收依据。根据PDCA质量循环原理，检查和修正是过程控制中非常重要的一环，以验证过程的进展是否按当初的计划进行，以便发现问题和解决问题，实施下一轮的又一循环。事实上，大型复杂件的外包过程，尤其是新品制造，实际进展远比当期策划的要复杂得多，诸如设计和工艺更改问题、缺料问题、工作量预测偏差问题等，都是导致计划延迟的原因。但每次计划的重新制定或调整，都是在上一轮的基础上的一大进步，因过程复杂周期长，必须在多轮的检查和修正上达到阶梯式前进，直至外包任务的全部完成。 本项目从方案评审阶段到生产加工阶段再到总装验收阶段，质量部门全过程参与，双方依据启动大会上评审的质量控制计划执行质量控制，必要时进行修正，在关键质量检验点到厂监制，实现人机料法环测的全面控制，一次交验合格率高，顺利通过首件鉴定和总装验收，返修工作量小，精度可靠性高，总装调试一次成功。 2.6 加强识别控制，规避外包控制管理的小风险 对风险的识别、分析和控制，应贯彻到每个阶段，即贯穿于外包全过程。外包实施过程中，凡是对QCD主要指标（质量、成本、周期）等的达成可能造成影响的因素，都应视为风险。风险的发现和处置，也是一个PDCA循环。应用PDCA循环的办法，使风险消除或得到有效控制。 2.7 科学绩效评估，取得外包控制管理的好效益 大型复杂结构系统的外包制造，时间跨度可能长达半年至一年以上，双方无论是技术人员，还是外包管理人员、质量检验人员，甚或双方主管领导等进行了多次沟通交流、现场察看、过程检验等，花费大量的时间和精力，最终才得以完成交付。对于完成情况进行总结和評估，是很有必要的。外包任务完成后，外包管理部门，需要适时组织会议，邀请项目组或供方参加。总结和评估的内容重点是QCD指标实现情况，同时还应包括对企业核心竞争力、双方设计和制造的关键技术的促进影响情况、是否有利于结成合作伙伴关系等因素。肯定成绩，提出不利或风险甚至失败之处，以便吸取经验教训，改进管理方法。通过总结，将对于今后的外包有指导、借鉴和促进作用，能够不断地提高和加强外包管理水平。 3 结束语 根据以上所述，大型复杂结构系统一般具有的特点是结构复杂，形体庞大；技术制造工艺复杂，动用大型加工设备多；装配难度大、场地和吊装要求高；投入资源多，合同额大，引起关注度高等。该结构系统从部件组装到全部总装结束用时45天，伺服调试5～7天，试运转一次成功。齿轮啮合达到最优级，系统整体运行平稳，定位精确，各项指标均达到或超过设计要求。本项目的间接用户及直接使用单位的专家和领导在现场实地观摩后，非常满意，均给予了高度肯定和赞扬，对制造水平和运转情况给予了高度评价，该结构系统拆卸后对整体精度复检，结果满足或超过设计要求。 可见，运用过程方法和PDCA循法原理，管控大型复杂外包件，是正确也是最实用和最有效的管理办法。 参考文献： [1] 张达凯.服务外包战略决策 [M].北京：化学工业出版社，2009 [2] 李庆运.一看就懂的生产管理——PDCA——在工厂中的应用[M].广州：广州经济，2012. |
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