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标题	构建适应国际一流电力客户服务中心对标管理模式
范文	周俊 段俊祥 摘要：随着电力体制改革的不断深化及客户服务行业先进技术的发展，国家电网公司客户服务中心面临着全新的机遇和挑战，中心计划构建参考对标管理理论，建立一套适应国际一流电力客户服务中心的对标管理模式，以提升中心整体质效，更加有效地支撑国网公司新市场的拓展和核心竞争力提升。 关键词：客户服务中心 拓展 质效提升 标杆管理 中图分类号：F426 文献标识码：A 电力体制改革的持续深化，进一步促进了电力市场的开放，目前部分地区已经出现了由各类社会资本投资的售电公司，部分已经开始参与售电市场竞争。新兴售电公司整体规模小、运营成本低、管理较灵活等特征使其在售电价格上对比国家电网有限公司（下简称“国网公司”）有着先天的价格优势，同时由于电力商品的同质性特征，电力客户对价格敏感度较高，国网公司正面临着前所未有的巨大挑战。为了避免国网公司的利润空间被挤压，同时强化自身客户价值的创造能力，国网公司提出了建设“具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业”的全新战略目标，创新拓展综合能源服务市场、切实强化售电市场核心竞争力，国家电网公司客户服务中心（下简称“中心”）作为国网公司客户服务集中运营单位，是国网公司提升自身客户管理水平工作的主要抓手和核心重点，在内外部环境的剧烈变化下，如何提升中心整体质效，从而有效支撑国网公司新市场的拓展和售电市场核心竞争力的提升，将直接影响到国网公司未来的发展走向。 1 中心指标管理模式总体思路 面对外部的环境变化和内部国网公司战略调整，中心迫切需要提升自身整体管理质效水平，为了准确、高效地定位自身管理短板，并形成“对外积极学习先进经验、对内促进协同互助提升”的良好工作氛围，中心借助较为成熟的标杆管理理论，以构建一套“以客户为中心”的指标体系和相关管理机制为基础，通过形成相关机制确保落实、实施对标以切实促进短板找寻、总结固化形成具体改善提升方案等手段，完善一套“适应国际一流电力客户服务中心对标管理模式”，为全面提升中心质效水平提供一套科学有效的管理工具。 2 中心指标管理模式的设计与实施 2.1 构建指标体系 参考经典标杆管理理论，结合中心发展战略设计一套评价要点横向覆盖中心各部门、纵向覆盖中心各层级的指标体系，是整体工作的核心要点。为了确保指标体系能够准确评价中心整体运行情况，从而有效支撑后续短板找寻等具体工作，中心结合国网公司要求、自身战略目标量化分解、重要业务流程结果与过程管控要点分析等多个角度进行具体指标设置工作，形成了一套包含一级、二级、三级指标在内指标体系，见图1。 2.2 编制管理机制 为确保对标工作常态化开展，中心结合自身组织体系特征及核心业务特点，明确了对内、对外开展对标工作的范围、指标设置及标杆单位的选取办法等，并固化形成了相应机制，为后续对标工作的开展提供强有力的支撑。 2.2.1 内部对标 对标对象为中心下属同质化程度较高的各客服部。形成“比学帮赶超”竞争机制，其中，比：比服务态度、比服务效率、比服务质量;学：学典型经验;赶：持续改进，提升业绩;帮：结对帮扶，知识共享;超：自我超越，赶超标杆。南北中心对标及部门班组对标从不同层面形成全链条、全方位的对标体系，为中心运营管理寻优找差距，提供优化提供指引。对标方式采用季度发布、年度评价。 评价方法结合各客服部指标得分，按照正态分布将各客服部指标得分划入A-E五个段位中，按段位不同进行打分，直观判断各客服部指标水平，具体计算方式如下：各指标得分一指标满分X段位核算系数（A取1.0、B取0.9、C取0.8、D取0.7、E取0.6）。 整体标杆：内部对标总分1～3名为整体标杆。 指标标杆：各指标得分总分1～3名为该指标标杆，得分一致时，取指标值最优的1～3名作为指标标杆。 2.2.2 外部对标 主要是由中心统一组织，各部门参与，开展国内、国际对标。高点站位、开拓视野。学习借鉴国际行业最佳实践，提升公司国际竞争力。通过资料收集、文献研究等方式，收集国际先进呼叫中心的相关资料，了解各行业的现状与发展情况;收集待选标杆单位的基础数据，主要从服务面积和人口、呼叫中心规模、业务类型等方面收集相关资料。根据标杆遴选原则，寻找指标相应数据，依据待选标杆单位的基本属性进行全面分析。中心开展国际对标，选择一家或几家实体标杆单位开展整体对标，不能完全满足中心整体对标需求。基于此，中心采用“组合”标杆开展整体对标。 2.3 对比诊断分析 按照“统一部署、专业牵头、分层诊断”的诊断分析思路和“对比分析一寻找差距一发现问题一挖掘根因一改进提升”的诊断步骤开展全面诊断分析。以数据事实量化差距，准确定位，以标杆先进做法为参照，深度挖掘问题根因。分为三个步骤开展诊断，第一步为现状测评，主要通过数据的对比直观反映指标之间的差距;第二步为问题诊断，根据数据对比结果，深入挖掘指标影响因素及背后存在的管理问题;第三步为关键原因筛选，对问题原因进行综合评价，筛选关键影响因素，见图2。 2.4 总结固化提升 在明确自身管理短板后，中心根据诊断分析结论，制定对标目标，并将目标分解到责任，指导业务部门编写改进方案。针对差距指标关键影响因素和关键业务制定改进提升措施和方法，明确改进提升相关责任部门、配合部门、改进时间、改进措施和方法等。将具体的战略目标转化为实际行动，编制改进方案及进行计划。 2.4.1 改进提升方式方法 标杆学习。通过资料收集、实地调研的方式，研究标杆单位在管理理念、运营模式、客戶服务等方面的先进做法和最佳实践，开阔思路、拓展视野。 创一流目标制定。通过与标杆单位对比，明确未来改进提升的重点和方向，制定改进提升阶段性目标。 5W2H分析法。按照七何分析法（5W2H分析法），在制定改进提升计划时需要明确为什么改（why），改什么（what），怎么改（how），谁来改（who），什么时间完成（when），从哪里入手（where）和目标如何量化（howmuch）？个问题。 2.4.2 改进提升计划制定 改进提升计划包含改进提升内容、改进提升措施、预期效果、时间计划、相应提升的指标、执行部门、配合部门和问题反馈等内容。各业务部门根据关键影响因素分析差距指标存在差距的原因，并提出相关改进提升思路。针对领先指标在关键影响因素的基础上制定相应的保持提升计划 2.4.3 改进提升计划评审及排序 针对各个专业制定的改进提升计划请各专业专家进行评审，按照工作重要程度对需要改进和提升的工作进行优先排序，明确工作重点。 2.4.4 改进提升计划实施与监督 各专业部门按照改进提升计划在未来两年内开展相应的改进提升工作，并对实施的过程和效果进行监督和评审。在对标工作总体计划实施过程中，搭建一套有效的监控和反馈的管理体系，来落实不同节点下行动计划的完成质量、时限、成本等任务。 3 结束语 本模式已经在中心内部投入使用，目前运行稳定巨己有效支撑了中心对自身管理短板的找寻工作，对中心质效提买日起到了显著作用，取得了良好的经济与社会效益。 参考文献： [1]曹文，张怡瑶.互联网时代下银行客服中心服务转型趋势展望[J].中国银行业，2015（7）：112-114. [2]毛磊.呼叫中心人员离职原因分析与保持策略[J].经济研究导刊，2012（22）：129-131. [3]吴雷雷，于雅静，赵秋爽，卢玢鑫，李华.呼叫中心发展探讨[J].中国高新技术企业，2015（33）：192-193.
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