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标题	混合所有制企业技术型员工赋能培训的讨论
范文	刘改珍 摘要：企业发展史也是混合所有制企业并购史。新时代混合所有制组织转型后效能未改善，源于创新能力，该怎样开启技术型员工的创新之路呢？赋能培训和工资绩效缺一不可，本文就赋能培训以及赋能文化激发技术型员工自我赋能展开讨论。 关键词：混合所有制企业 技术型员工 赋能培训 产学研 中图分类号：F272.9 文献标识码：A 1 赋能是适度放权 “赋能”是通过言行态度环境的改变给予正能量。现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特认为：企业决策时，要考虑技术员工的工作经验和专业知识。在追求企业利益最大化时给予员工参与决策权[1]既赋予技术型员工自主工作，通过组织扁平化，让员工“会干”“想干”“能干”唤醒他们自我——赋能。混合所有制企业创新发展需依托技术型员工工作绩效来实现，这是一个组织能够正常运转的基础。而为了这第一生产力的工作能力提升，使之能够被赋能及能够被授权，有效的赋能培训必不可少。 里德·霍夫曼在《联盟》（TheAlliance）中讲：“企业与员工间变为互惠投资关系，结为聪明。企业才能有持续的创新动力实现双赢[2]。”在未来，混合所有制企业将更多地依赖于技术型员工仓山查更高的经济价值，而技术型员工的工作获得感也是实现自我价值的重要手段。在这样的互惠关系下，混合所有制企业需要的不再是雇佣州、会用正确方式做事的技术型员工，而更多是选择育韵封较正确事的伙伴。 未来企业需要通过鼓励技术型员工主动敏捷地应对市场需求的变化来完成员工的自我赋能。像蜜蜂和蚂蚁样通过自动发挥个体能力，赋予共同认知，并适配职能，使得群体智慧立体多维超越个体智慧之加和。 2 赋能培训实现共赢 2.1 国内外关于赋能培训的文献综述 泰勒教授认为：“优秀的技术型员工是通过严格筛选和专业培训形成的”。戈德斯坦认为：培训需求按照组织和任务和个人等层次分析。吴静激认为：企业要实现快速成长和高效运作，需持续对技术型员工培训开发。 文献综述结论：大咖们关于培训在企业创新中重要性己阐明，本文就混合所有制企业技术型员工赋能培训，希望在观念和实践性方面和同仁探讨。 2.2 技术型员工层次需求分析 E时代工匠们都希望深度参与，通过创新性工作释放当代人的诉求，渴望在完美的工作中实现自我价值。 2.2.1 层次需求分析，见表1、表2 2.2.2 结合访谈法 为了得到有效的数据，既要与访谈对象面对面交流，还要有印象评价、价值观、个人判断等综合信息。访谈法步骤，见表3、表4 2.2.3 间卷启示 技术型员工满怀激情努力工作，是因为能看到希望。有进步意识的技术型员工，均期望参加提升职业生涯培训。在设计课程时，结合混合所有制企业愿景与个人职业生涯开展培训活动。 2.3 设置丰富的培训模式 技术型员工培训应当运用“破冰方法实施教育”在实践中学习;在培训过程中通过引导，启发学员投入学习，反复实践交叉训练。 2.3.1 产学研合作培训模式 现今，产学研合作培训模式已经成为实力雄厚的混合所有制企业经常应用的一种员工培训模式，集团公司大都针对职能岗位和技术型员工在高校开设了“长期进修班”和“晋升培训班”等多种培训课程。通过产学研合作预演，遇到相似情境时能够积极应对。 2.3.2 轮岗培训模式 管理层和基层岗位中根据技术型员工的自身职业素养，对技术型员工进行有计划性的岗位轮换，来实现培养他们综合能力的目标。基层岗位轮换使丰田公司拥有了一批跨领域专业技术型人才。譬如美国IBM公司的技术型员工在某工作岗位达到两年以上，且工作绩效成绩良好，并在3个月内交接好工作，便可进行岗位轮换。IBM大部分管理人员和技术型员工都是通过这种模式成长的。 2.3.3 多媒体培训模式 将技术型员工聚集在一起进行培训，有可能影响部门或项目进度，可借助技术型员工的休息时间，采取网络课堂方式培训。网络培训模式可以节省培训场所租赁费、餐饮费等。更重要的是不占用工作时间。 第一，积极应用研讨会双向沟通活动，开展头脑风暴，获取灵感。让技术型员工有机会面对面和同仁共同探讨，来获取行业新信息新动态。认识和改善自己的不足，发现创新点。 第二，混合所有制企业可应用公司的生产技术资源，开展电视电话会议，网络直播平台等远程培训活动。应用部门的微信群、视频或语音系统进行头脑风暴活动，员工们在踊跃发言过程中，相互借鉴、相互学习，共同成长。 第三，开发网络课件，技术型员工利用业余时间下载课程自学。根据能力与水平可以拉开学习层次，内容也更有深度，这种模式不受时间和地点的约束，也节约培训成本。 2.3.4 共同承担培训经费 为了防止技术型员工接受高额培训后离职对混合所有制企业造成损失，由双方共同承担经费。规定期间如技术型员工离职，培训费从工资中扣除。同时培训效果好的话，事业会留人。 2.3.5 建设重点实验室 如内蒙古地区利用稀土资源，依托中国科学院研究所，步入国家重点实验的行列;轻稀土资源绿色提取与高效利用教育部重点实验室，从事四个方向的研究;还建成国家万人计划重点领域创新团队等。各类实验室的建成及实验都与技术型员工的工作能力和创新能力，及混合所有制企业的赋能培训密不可分，相互促进，推进了实验室的各项工作，促进了稀土资源产业发展。 2.4 完善培训评估体系 完善培训评估体系目的，一是教育投资要看到回报，更重要的是提升混合制企业的创新能力。 第一，公司根據技术型员工受训后的反应，来评估他们对培训的理解与认识等情况。可以应用问卷调查法或是访谈法来获取相关评估信息。 第二，采取笔试、模拟考核等来衡量和评价培训工作效果。 第三，在工作中观察评估，见表5。 第四，最后分析和研究培训效果 量化与测定出公司技术型员工培训活动的效果。 一是“回报率”体系准确通过培训收益和培训成本财务数据对比，来评估与分析相关培训活动对经济利润的相关影响，评估的指标：认知指标（笔试）;技能指标（工作抽样）;情感指标（收集总结）;绩效指标（流动率、事故发生率等）;投资回报率（培训收益成本）。 二是按照技术型员工服务时长，分为自我评价、内部客户评价和学习成长及培训成果三个纬度抽取部分指标，加权平均，计算平均成本。 2.5 赋能文化激发技术型员工自我赋能 赋能让企业文化用顶层设计去介入支撑及保障践行。赋能强调志同道合，强调个体的灵活授权。如麥当劳和海底捞的用户体验相对较好。用迅捷的混合所有制企业文化快速响应市场，创造品牌领先价值。这类文化，需要HR部门对于业务流程及公司资源通过大数据细化整合，规章制度绩效考核等也以鼓励技术创新为考量。 大胆授权和实施辅导，不断培养迅捷文化核心领导者，起好带头作用。企业推进赋能的节奏，很大程度取决于他们的高度和执行力。杰克韦尔奇的关于管理者能力描述：活力;激励别人的能力;决断力;执行力;兴奋的激情感。[3]核心领导者能力包括业务流程再造、领导变革等。让核心领导者带动技术型员工自我赋能，也是组织激发技术型员工自我赋能的关键。被赋能的核心领导者能够直接影响人才自我挖掘的动能，对于混合所有制企业转型升级、赋能文化构建等也起到至关重要的作用。 3 结束语 混合所有制企业用“客户思维”[4]来赋能技术型员工，为技术型员工提供更为开放的环境与空间，激发技术型员工的创造力与自主性;组织结构尽可能扁平化的同时保持高度凝聚力，使得混合所有制企业在E时代迅速响应市场，不断创新迭代产品及服务，持续发展。 结论：混合所有制企业在构建和完善赋能培训体系过程中，遵循“充分合作与共赢理念。” 参考文献：[1]斯坦利·麦克里斯特尔、坦吐姆·科林斯、戴维·西尔弗曼、克里斯·富塞尔著，梅静译.赋能——打造应对不确定性的敏捷团队[M].北京：中信出版社，2017. [2][美]里德·霍夫曼，[美]本·卡斯诺查.联盟：互联网时代的人才变革[M].北京：中信出版社，2016. [3]（美）韦尔奇著，余江等翻译.赢[M].北京：中信出版社，2017. [4]（英）丹尼灵思泉，蒋亮智译.换个思维找客户[M].北京：京华出版社出版，2016.
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