| 标题 | 中石油安徽分公司销售人员绩效考核指标体系优化 |
| 范文 | 周茜+陆新文 [摘 要] 通過对中石油安徽分公司现行绩效考核体系现状的分析，提出其存在的问题，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度选择关键成功因素并结合层次分析法确立相关指标权重，在原有考核指标基础上对整个考核指标体系进行优化，让绩效考核真正起到激励作用。 [关键词] 绩效考核；AHP；指标体系；权重 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 21. 039 [中图分类号] F272.92；F426.22 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）21- 0087- 03 0 引 言 中石油安徽分公司把主要工作重点放在销售工作上，销售人员作为公司的一线员工，处在销售类公司的代表性职位。以销售人员为代表分析其绩效考核指标体系存在的问题，其目的在于帮助企业进一步健全和完善绩效考核指标体系，提高绩效管理效率。 对于中石油安徽分公司销售人员绩效考核指标体系分析的现实意义在于中石油是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。作为国有企业的领跑者之一，销售人员绩效考核指标体系的具体分析，可以在改进现有绩效考核效率的同时，进一步丰富国有企业绩效管理资料。 1 销售人员绩效考核现状 1.1 现行绩效考核的流程 中石油安徽分公司现行绩效考核制度的整体思路主要包括在员工绩效考核周期开始之前，企业与员工签订绩效合同，由人事部与销售部门负责人确定绩效考核方法与绩效考核指标，人事部依据绩效考核的指标与方法确定绩效考核流程与周期，在每一绩效考核周期结束后由部门主管依据绩效考核结果进行单向绩效反馈面谈，再由人事处依据绩效考核结果计算绩效工资。整个绩效考核流程中，缺乏双向沟通且考核结果应用有限问题较明显。 1.2 现行绩效考核指标 中石油安徽分公司销售人员绩效考核指标包含基础工作、卡及非油指标完成率、终端客户销量比率、新增终端客户数量及新增销量五项。其中，基础工作指标是指每一位销售人员在实际销售工作中，包括客户回访资料收集、销售周志、文件资料送达等基础性工作指标，占比为15%；卡及非油指标完成率指标是指每一位销售人员在完成成品油销售的同时，需要完成IC加油卡以及非油（即润滑油等）的销售，占比为10%；终端客户销量比率即指终端客户销售的数量在业务人员整体销售数量中占据的比例，占比为30%；新增终端客户数量指标是指销售人员在每个绩效考核期间内新增加的终端客户数量，主要是指销售人员新开发客户数量，占比为20%；新增销量是指销售人员每个绩效考核周期新增加的销量，其主要包括新增加终端客户销量以及新增加的社会加油站点销量，占比为25%。中石油安徽分公司大部分绩效指标皆为销售任务量方面，只突出关键工作和重点任务，不成体系。 2 绩效考核指标体系的优化 2.1 绩效指标的选择 实现企业的经营目标是销售人员最根本的追求，因此，为他们选取绩效考核指标时应充分考虑企业发展战略。本文使用绩效考核的两种方法：BSC和KPI，结合公司的战略目标从四个层面出发设计绩效考核指标的准则层，结合专家的意见提取影响销售人员绩效的关键因素，用KPI分解BSC的每个层面，通过两种方法的结合，构建了销售人员绩效考核指标。具体指标如下。 表1中，终端客户销售比率、卡及非油指标完成率、新增销量、新增终端客户量均可用单项指标绩效分值计算；销售总收入、年人均培训次数、客户投诉次数皆可计量，均以同行业标准设立目标值；员工文化认同感由每次培训后员工个人撰写文化心得体会中对自身、公司的直观评价；市场信息收集、客户满意度及基础工作定量细化，分别由主管、客户评分。 2.2 构建绩效考核模型 2.2.1 建立层次结构 2.2.2 构建判断矩阵 依据 Saaty 的 9 级比较标度判断定量化，采用两两比较的原则再由专家打分形成比较判断矩阵，将定性分析转换成定量分析，实现指标权重的计算。 依据各专家打分结果汇总取平均数，给出准则层判断矩阵Z，财务层判断矩阵A，客户层判断矩阵B，内部流程判断矩阵C，学习与成长判断矩阵D，具体数值如下： Z= 1 2 3 51/2 1 3 21/3 1/3 1 11/5 1/2 1 1 A= 1 4 1/3 31/4 1 2 1 3 1/2 1 1/21/3 1 2 1 B= 1 1/2 3/2 2 1 22/3 1/2 1 C= 1 31/3 1 D= 1 4/33/4 1 2.3 确定指标权重 由判断矩阵的数值，使用MATLAB软件计算绩效考核各指标权重，结果如表2所示。 2.4 应用测试 绩效考核指标的权重确立后，再根据部门员工的实际表现，结合层次分析法确定下来的各因素权重对销售人员的绩效进行评价，依据销售人员绩效评分的分布情况综合评判。考评人员将绩效评价的结果反馈给被考评人员，并以此作为薪资、奖惩的依据。 绩效考核指标优化过后，员工在哪个方面存在的不足可以更清晰地展现，有效地避免了现有考核结果里所有员工评分大致相同的现象，切实发挥绩效考核对员工的激励作用。与此同时，整个考核的过程被考核人员皆可进行监督，对结果有异议的人员可申诉，一旦发现不足即刻改正，让绩效考核指标体系不断优化、完善。 3 评价与建议 3.1 对优化后绩效考核指标体系的评价 本文采用平衡计分卡的方法，从四个层面选取绩效指标，使得指标的选取更加全面，与此同时，使用层次分析法设计权重，定性与定量相结合，让绩效指标更加科学。对于定性指标分层次细化、量化考核标准，让考核标准更加合理。明确绩效反馈面谈的目的并适度正面反馈强化业务人员的正面表现，完善销售人员无障碍绩效沟通和反馈渠道。 3.2 绩效考核结果应用建议 一方面，人力资源管理的一项重要任务就是将合适的人放在合适的岗位上，做到人岗匹配。随着组织的发展和外部环境的变迁，岗位对于人员的要求也在不断变化，因此其结果还可以有效推动销售人员工作流动，结合其个人职业规划与企业晋升机制，进行人员岗位调配与职位变更。另一方面，将绩效考核结果运用于员工培训需求分析也是绩效考核结果的重要途径之一，作为销售人员绩效考核结果考查的主体，销售部门主管可以就销售人员绩效考核表格进行汇总分析，具体查看本部门员工技能缺失点，并与人事行政部门就具体技能探析培训需求，从而制订相应的培训计划。 主要参考文献 [1]杨洋. N品牌4S店销售人员绩效考核体系优化设计[D].长沙：湖南师范大学， 2013. [2]祁玉龙. 基于层次分析法的绩效考核体系研究[J]. 西安工程大学学报，2008，22（3）：374-377. [3]史胜瑜. 伊利集团青岛分公司销售人员绩效考核体系研究[D].昆明：云南师范大学， 2015. [4]杜栋，庞庆华，吴炎. 现代综合评价方法与案例精选[M]. 北京：清华大学出版社，2015. [5]李奇峰. A公司销售人员绩效考核体系研究[D].长春：吉林大学， 2013. [6]吴东胜. 浅析石油企业绩效考核体系[J]. 经济研究导刊， 2012（2）：16-18. |
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