《新产品开发项目协同创新的组织治理研究》-管理学论文，管理论文-论文范文参考-科学狗论文网

标题

新产品开发项目协同创新的组织治理研究

范文

李翔

摘要：当前，协同创新日益成为新产品开发活动的主流范式。据此探讨协同创新中组织内部和组织间的控制治理机制以及它们的交互作用对新产品开发绩效的影响。结果表明，组织内正式控制和组织间信任对新产品开发绩效产生积极影响，而组织内专业控制和组织间合同控制没有显著影响。组织内和组织间控制之间的互动效应显著提升了新产品开发绩效。

关键词：组织内控制;组织间控制;新产品开发项目绩效;协同创新

中图分类号：TB ? ? 文献标识码：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.23.108

1 前言

为了应对快速的技术进步和不断上升的成本，企业越来越依赖外部资源，以满足日益复杂和具有挑战性的市场需求。协同创新范式正日益成为新产品开发（NPD）活动的主流趋势。NPD与协同创新中的许多优势相关联，例如增加产品创新产出、降低成本、增强经营灵活性和市场扩张等。

但是，由于NPD项目具有较高的不确定性、模糊性和合作性等特点，协同创新中的NPD项目会增强管理的复杂性并带来诸多挑战。在协同创新的背景下，成功的NPD项目要求公司内部和外部资源（如供应商、客户以及公司内部的跨职能部门）的协调和协作。合作过程中形成的各种复杂混合关系所涉及的主要问题是由于各方之间的目标或激励错位引起的行为或关系的不稳定性。因此，有效的组织治理机制就成为影响NPD项目协同创新绩效的重要因素。

然而，组织内部和跨组织的治理机制，以及它们对发展绩效的影响尚未得到充分研究，特别是不同治理机制间的互动关系往往被忽略。根据资源基础理论（RBT），组织内部和跨组织的治理控制可被视为有助于维持可持续竞争优势的独特能力。跨组织控制可以指导合作伙伴的行为、增加外部资源的共享和获取、降低合作成本，从而有利于NPD项目的绩效提升。但是，外部资源仅在公司有能力充分利用和合理配置时才能有效发挥作用，组织内的治理控制影响资源利用效率。跨组织资源的有效性取决于组织内部治理控制的程度。因此，在NPD项目中应同时考虑组织间和组织内部控制，包括其相互作用对NPD项目绩效的影响。

考虑到组织内和跨组织治理对NPD绩效表现的影响机制在协同创新这一日益重要的背景下并未引起足够关注，为填补这一空白，本研究旨在通过实证检验组织内控制和组织间控制两种组织治理模式对NPD项目绩效的影响，并进一步探讨它们在协同创新中的相互作用。

2 理论分析与研究假设

2.1 协同创新中的NPD项目

NPD项目涉及技术与连接客户需求的过程和一系列复杂的活动，该过程被概括为从构思产生到商业化的不同阶段，包括创意筛选、业务分析、技术开发、测试验证和产品推出等。传统的NPD项目在公司范围内实施。全球竞争的加剧和技术变革的加快迅速改变了客户偏好并缩短了新产品的生命周期。企业对协同创新范式和外部参与者对NPD项目的介入愈加重视。

NPD项目中的協同创新是旨在通过与公司的供应商，客户，竞争对手及公共研究组织（研究机构和大学）的合作，创建可满足客户需求的新产品的具体项目。NPD项目中的核心企业可能涉及不同的公司职能，如营销、研发、采购、运营、财务和供应商和客户等外部来源。适当的组织控制对于协调各方的利益至关重要，可以促进协调合作行为。

2.2 组织内部治理与NPD项目绩效

组织内部的治理机制可大致分为正式控制和专业控制。正式控制通过绩效标准和规定过程的遵守得以实现。首先，正式控制明确项目程序并确保根据程序实施项目。正式的控制能够监督和及时反馈成员的行为，避免忽视关键活动，从而提高资源利用效率，保证项目进度，实现NPD项目质量。其次，正式控制也有利于确定具体和明确的项目目标，鼓励成员将重点放在与目标相关的活动上。这一治理机制减少了成员的角色模糊性并改善了提高资源利用效率以改善NPD项目的绩效。综上所述，组织内正式控制提供了明确的目标和NPD项目的具体程序，从而减少成员之间的角色模糊，提高资源利用效率。因此，本文提出以下假设：

H1：组织内正式控制水平对NPD项目的绩效具有显著的积极影响。

专业控制是一种不成文的机制，具有较强的社交属性，强调成员之间的沟通和相互理解，以实现组织内的共同规范和目标。与正式控制相比，有效的专业控制更加灵活，它可以作为催化剂在面临突发事件时发挥积极作用。NPD项目通常涉及不同的部门组织，如研发部门、采购、生产和营销部门。考虑到各部门之间的工作职责和绩效评估指标的差异，成员的目标和工作态度是不一致的。这种不一致可能导致沟通效率下降、资源和技术冲突等消极后果。专业控制鼓励成员打破各部门之间的障碍，促进相互理解，逐步形成共同目标和团队凝聚力，减少部门之间的资源冲突问题。专业控制使成员能够利用他们的集体知识和智慧来解决NPD项目中的复杂问题，提高效率和资源利用的有效性，这有助于缩短时间，降低研发成本，提高新产品的质量。特别需要指出的是，专业控制这一治理机制的独特灵活性有利于企业创造和抢抓机遇，迅速响应不断变化的市场需求并及时调整开发策略，从而提高新产品的市场绩效。总之，专业控制可以通过促进沟通和理解，塑造团队凝聚力和共同目标来提高资源利用的效率和效果。据此，提出以下假设：

H2：组织内专业控制水平对NPD项目绩效有显著的积极影响。

2.3 跨组织治理与NPD项目绩效

在NPD项目中，与供应商、联合开发的合作伙伴、分销商等外部合作伙伴合作获取NPD资源对企业来说非常重要，特别是在研发时间紧张和研发资源稀缺时。因此，跨组织治理通常被看作是处理伙伴关系的重要手段。合同控制是指组织间关系受正式合同约束的程度。合同提供明确、合法的制度规则来界定合作方的责任，并设计惩罚规则来约束合作方的不当行为。合同在交换关系中起着控制和协调作用。合同允许企业选择制裁不能或不愿遵守约定条件的合作伙伴，特别是当合作伙伴故意隐藏其知识或在获得从其他参与者的资源那里获取知识后要求终止合作时。通过识别角色描述和责任，合同可以协调并帮助各方理解相关的义务。在项目管理中，合同被视为完成工作的项目工具。合同也被认为是显示项目沟通内容和方式的沟通工具。合同规范提高了合作满意度，帮助营造沟通氛围，从而促进沟通知识资源共享和获取。有效的合同明确预见了未来的情况和处理措施，如关于怎样解决各方之间的冲突和解决资金短缺问题。有效的合同减少了NPD项目中的冲突，确保了外部资源的顺利获取，并提高了NPD项目的绩效。概而言之，组织间合同控制提供明确合法的制度规则和问题解决方案，从而减少合作伙伴之间的冲突并提高协作满意度，促进资源获取和提高绩效NPD项目。因此，本文提出以下假设：

H3：组织间合同控制水平对NPD項目的绩效有显著的正向影响。

信任是基于对他人意图或行为的积极期望而接受可能受到损害的意愿。信任有效地提高了资源共享和获取的程度。合作伙伴之间的关系在协同创新中是不相容的，因为它们在角色、目标和文化等方面经常不同，这会影响伙伴关系和NPD项目的绩效。有效的信任增加了合作伙伴与他人沟通的意愿，从而有助于理解各方的角色、目标和文化，从而创造和谐的工作氛围并减少冲突。有效的信任还鼓励合作伙伴通过建设性对话和问题解决方案，在处理项目遇到的困难时形成互利协议。这种方法可以减少冲突，提高合作满意度。在这种情况下，合作伙伴愿意分享他们的信息和技术，甚至共同开发知识资源以加强共享和外部资源的获取。有效的信任减少了合作伙伴之间的冲突，增强了资源的共享和获取，可以改善NPD项目的绩效，包括降低成本、更快的开发、更高的产品质量和更好市场业绩。因此，本文提出以下假设：

H4：组织间信任水平对NPD项目的绩效产生了显著的积极影响。

2.4 组织内治理与跨组织治理的互动效应

组织间控制（合同和信任）有助于获取外部资源，这有利于促进NPD绩效。有效的资源利用可以增强外部资源的有效性。高水平的组织内正式控制有助于理解项目目标、流程和自身角色的成员。在这种情况下，成员将更加积极地工作，并且将选择从各方获得的资源有效地应用于新产品。因此，技术和市场信息资源可以在不同部门之间顺利流动，并且可以更有效地利用。因此，高水平的组织内控制使公司能够有效地进行利用通过合同获得的外部资源相互信任，从而增强外部资源的有效性，增强市场竞争力。在这种情况下，组织间合同控制和信任对NPD绩效的影响将得到改善。相比之下，低效的组织内正式控制导致对其自身角色成员的模糊理解，从而降低了资源选择和利用的效率。低效的组织内的专业控制导致成员形成他们自己对项目的理解和想法。在这种情况下，他们可能会向合作伙伴提出不同甚至相互矛盾的资源请求，导致资源利用效率降低，削弱组织间合同和信任的有效性。由此，本文提出以下四个假设：

H5：组织内正式控制与组织间合同控制的互动效应对NPD项目的绩效有显著的正向影响。随着组织内正式控制水平的提高，组织间合同控制的积极效应将得到加强。

H6：组织内正式控制与组织间信任之间的互动效应对NPD项目的绩效有显著的正向影响。随着组织内正式控制水平的提高，组织间信任控制的积极作用将得到加强。

H7：组织内专业控制与组织间合同控制之间的互动效应对NPD项目的绩效有显著的正向影响。随着组织内专业控制水平的提高，组织间合同的积极影响将会增强。

H8：组织内专业控制与组织间信任控制的互动效应对NPD项目的绩效有显著的正向影响。随着组织内专业控制水平的提高，组织间信任控制的积极作用将得到加强。

3 实证研究

3.1 样本和数据收集

本文通过问卷调查的方法从中国制造企业收集数据，调查对象为企业NPD项目的参与。本次调查共发放问卷512份，半年后共收回问卷327份，问卷回复率为63.87%。

327份回复的问卷显示，在企业规模方面，145家公司拥有1-199名员工（44.34%），93家公司拥有200-499名员工（28.44%），62家公司拥有500-999名员工（18.96%），27家公司拥有1000名以上员工（8.26%）。在企业资产方面，资产规模在5000万元以下（含）的企业有212家，资产规模在5000万元以上的企业有115家，分别占64.83%和35.17%。

3.2 变量测度

3.2.1 组织内正式控制

正式控制的变量设计依据Carbonell和Rodriguez-Escudero（2013）以及Rijsdijk和van den Ende（2011）等人的研究，用8个项目测量量表，检查项目管理者设定和监督目标的程度（项目NPD团队的目标、市场目标）流程和程序。

3.2.2 组织内专业控制

专业控制的变量设计依据Jaworski和MacInnis（1989）的研究，用三个项目测量量表，包括成员间彼此沟通的程度等。

3.2.3 跨组织合同控制

基于Goo等人的工作（2009）设计了3个测量项目，并要求被调查者说明他们是否与合作伙伴签订了明确而详细的合同，例如“我们与客户（或供应商）签订了正式协议，规定了双方的责任”。

3.2.4 跨组织信任控制

本文对信任的测度基于Hartman（2000）的信任模型，该模型有六个项目，即相信他人的能力、诚信和诚实，并对别人的承诺充满信心等，例如，“各方都有能力完成各自的任务，各方大多是正直诚实的”。

3.2.5 NPD项目绩效

NPD项目绩效通常涉及项目目标和营销目标。NPD项目绩效的测度依据Carbonell和Rodriguez-Escudero（2013）、Li和Huang（2012）等学者所选取的9个项目，主要测量了NPD项目完成项目目标（进度、预算和新产品质量）和市场目标（即市场份额、投资回报和客户期望）的程度。

3.2.6 控制变量

鉴于企业的基本情况代表了NPD的公司资源和能力（Cui等，2013），本文参照Lew和Sinkovics（2013）的研究，控制了公司分类、公司规模和公司资产等变量。

各变量的有关说明见表1。

3.3 实证检验结果

3.3.1 信度与效度检验

如表2所示，采用Cronbach's α系数、潜变量的组合信度进行信度检验，FC、PC、CC、TC、NPDP各个量表的Cronbach's α系数分别均大于0.7，属于很可信的区间范围;且对应的组合信度均大于0.5，满足信度要求。平均提取方差值（AVE）的变动范围在0.536到0.734之间，均大于0.5，表明结构变量的收敛效度满足要求。

3.3.2 假设检验

本研究分两个阶段进行了层次回归分析。NPD项目绩效是所有模型的因变量。首先，自变量（组织内正式控制、专业控制、组织间合同控制和信任控制）输入到模型1中检验H1-H4。然后，基于模型1，交互项（正式控制×合同控制）进入模型2，交互项（正式控制×信任控制）进入模型3，交互项（专业控制×合同控制）输入模型4，交互项（专业控制×信任）在模型5中，分别用模型2到模型5检验H5-H8。分层回归分析结果如表3所示。

如表3（模型1）所示，组织内部的正式控制和跨组织间信任控制与NPD绩效具有显著的正相关关系，支持H1和H4。组织内专业控制和跨组织间合同控制对NPD项目绩效没有显著影响，因此不支持H2和H3。

H5，H6，H7和H8涉及组织内部控制和跨组织控制的相互作用。模型2显示正式控制与合同控制的相互作用与NDP绩效之间具有显著的正相关关系，支持H5。模型3表明正式控制与信任控制的互动作用与NPD绩效显著正相关，H6得到支持。同样的，从模型4和模型5的统计结果也可以看出，专业控制和合同控制之间的相互作用以及专业控制和信任控制之间的相互作用都与NPD绩效显著正相关，因此，支持H7和H8。

4 研究結论与启示

4.1 研究结论

本文研究了协同创新中组织内与跨组织治理机制和NPD项目绩效之间的关系。具体而言，本研究重点探讨了组织内部和组织间控制对NPD项目绩效的交互影响。研究表明，正式控制对NPD有显著的积极影响，但专业控制对NPD项目绩效没有显著影响。正式控制可以激励团队合作和协调相互依赖的团队活动，从而明显提高NPD项目的绩效。相比之下，专业控制的有效性可能与项目团队和项目特征有关，NPD项目具有多种风险属性，弱化了非正式专业控制对NPD绩效的积极影响。

跨组织控制的实证结果表明，组织信任对NPD项目的绩效有显著的正向影响，但合同控制的影响却并不明显。NPD项目在协同创新中涉及与外部合作伙伴的合作，合同可能是只有这种伙伴关系的基础，而非正式控制在后续合作中发挥着重要作用。这表明组织间非正式控制对合作绩效的影响强于正式控制。

本文揭示了组织内控制（正式控制，专业控制）和组织间控制（合同，信任）之间的相互作用。不同的控制机制是相互依存的。组织内控制和跨组织控制的有效互动对于提高NPD项目绩效具有重要作用。

4.2 管理启示

协同创新的一个基本问题是如何构建组织内部和组织间有效的治理机制。NPD团队管理者应该认识到不同的组织控制治理机制对NPD项目绩效具有不同的影响。为提高项目绩效，团队经理应考虑在公司内部使用正式控制，并在公司范围内建立信任。有效的正式控制是有效利用资源的保障。团队经理可以通过正式控制机制，建立明确的目标和清晰的项目运作过程，避免成员之间工作混乱和重复，从而促进资源利用。在跨越公司边界的合作方面，团队管理者应与合作伙伴建立信任，有效鼓励合作伙伴形成互利协议，减少冲突，促进合作。团队经理应该在合作伙伴之间建立友谊和忠诚关系，例如充分沟通，共享资源和共同价值观等。此外，管理者还应考虑信任的影响因素，如项目人员配置和项目奖励。本研究对NPD团队经理的另一个重要启示是，组织内部（正式和专业控制）治理机制和跨组织（合同控制和信任）治理机制的综合使用比单独使用更能够促进NPD项目绩效的提升。

参考文献

[1]Carbonell P，Rodriguez-Escudero AI.Management control，role expectations and job satisfaction of new product development teams： the moderating effect of participative decision-making.Ind.Mark.Manag，2013，42（2）：248-259.

[2]Rijsdijk SA，van den Ende J.Control combinations in new product development projects[J].J.Prod.Innov.Manag，2011，28（6）：868-880.

[3]Jaworski BJ，MacInnis DJ.Marketing jobs and management controls： toward a framework[J].J.Mark.Res，1989，26（4）：406-419.

[4]Goo J，Kishore R，Rao HR，Nam K.The role of service level agreements in relational management of information technology outsourcing： an empirical study[J].MIS Q，2009，33（1）：119-145.

[5]Hartman F.The role of trust in project management[C].Proceedings of PMI Research Conference 2000： PM Research at the Turn of the Millennium，2000：23-28.

[6]LI YH，HUANG JW.Ambidexterity'smediating impact on product development proficiency and new product performance[J].Ind.Mark.Manag，2012，41（7）：1125-1132.

[7]郝臣.信任、契约与网络组织治理机制[J].天津社会科学，2006，5（5）：64-67.

[8]王俊娜，付英.知识型企业的组织治理──用企业理论对知识型企业治理结构发展所做的探索[J].科研管理，2001，22（3）：87-92.

[9]曹兴，司岩.协同视角下的网络组织治理：一个文献综述[J].湖南工业大学学报（社会科学版），2013，18（5）：45-52.

随便看

科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。