| 标题 | 房地产企业实施全面预算管理的困境与对策 |
| 范文 | 杨煜 摘要：房地产企业加强全面预算管理工作，可以将发展中的诸多问题整合起来进行统一管理，不断提升自身全面预算管理的水平。然而，在当代房地产企业全面预算管理中依然存有许多的问题，这些问题对企业的可持续发展产生着制约作用。本文分析了房地产企业实施全面预算管理面临的困境，基于此，提出了相应的解决对策，期望为相关研究提供参考。 关键词：房地产企业;全面预算管理;困境;对策 中图分类号：F275 文献标识码：A 在市场经济大背景下，全面预算管理对房地产企业稳定发展产生着重要的作用，需要推动其向着先进的管理手段迈进，进而保证企业决策的可靠性与真实性，提高企业的竞争实力。因此，加强房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策研究，具有一定的现实意义。 1实施全面预算管理面临的困境 全面预算管理可以对企业的资产进行科学有效地分配，保证企业的正常运转，保证企业战略目标的全面实现，也是企业对未来工作内容的整体规划。然而，我国房地产企业实施全面预算管理过程中，依然面临着许多的困境。 1.1缺乏完善的全面预算管理体系 当前许多房地产企业对全面预算管理工作缺少整体认知，甚至认为此项工作可有可无，无法为企业带来经济效益，这使其忽视了健全完善的全面预算管理体系可以为企业发展助力这一重要作用。从员工层面看，房地产企业具体编制预算的人员缺少对预算管理工作的整体认知，甚至是缺少最基本的认知，大部分工作人员只是停留在了解自己负责的工作的层次上，没有“通虑全局”的意识;并且他们对预算管理工作的许多环节缺少整体掌握，乃至不知道还有先后顺序，导致其多个环节出现了失误。从企业层面看，许多房地产企业缺少健全的预算管理机制及完善的企业管理体系，造成预算管理工作在实际执行的时候过于盲目，这些缺失在一定的程度上制约了房地产企业的稳定发展。 1.2预算脱节，造成全面预算编报失真 全面预算管理具体落实到预算的编制内容，可以细分为三部分，包括业务预算、专门决策预算和财务预算。业务预算往往由服务于各项指标的各个部门单独编制后，再由管理部或经理办公室汇总数据进行填报。例如，营销策划部负责销售指标，工程部及前期部负责施工及取证进展情况指标，管理部或经理办公室负责人员及行政等相关经费指标。专门决策预算往往涉及与项目投融资、股权变更、新拿地等较为重大的决策事项时才会编制，属于“偶发性”预算。财务预算由财务部综合运用业务预算及专门决策预算相关资料，再辅之财务相关指标情况，综合编制预计财务报表数据。 由此可见，这几种预算编制的内容既相互独立，又相互联系，独立指的是预算种类、所涉及到的内容不同，联系指的是不管预算分为什么种类，终究是针对同一个项目或同一家开发公司的，内容之间往往会有勾稽及相辅相成的关系。而在实际操作过程中，各个种类的预算往往“相互脱节，各自为政”，不能经过部门与部门问的有效沟通。这也往往造成预算编制失真失实，不能很好地作为指导项目开发进展的依据。 1.3全面预算管理的执行流于形式 某些房地产开发企业缺少审批机制，进而导致全面预算管理工作在具体落实的时候存在一定程度上的随意性，甚至会发生越权审批的情况，对其实际落实成效产生严重的影响。除此之外，企业让财务部门使用落实全面预算管理的权力，加强其审批与管理控制，但是由于其无法及时全面掌握房地产企业的业务活动内容，在实际审批预算的时候就会缺少相应的依据，往往通过金额方面的约束，结合财务人员自身的经验进行判断，因此，在这样的情况下，极易造成预算管理工作流于形式，并且导致其预算出现很大程度上的偏差，对房地产企业全面预算管理的有效落实产生不利的影响。 1.4缺乏激励机制，预算考核缺失 许多房地产企业没有建立完善的激励机制，这在很大程度上制约了全面预算管理作用的充分发挥，导致其落实成效并不到位。因为全面预算管理工作是一项系统工程，与各个部门之间的责、权、利紧密关联，因此，房地产企业应该使用相应的激励机制，只有这样，才能够让相关人员在利益及明确各自责任的推动之下，保证全面预算管理工作的有效落实，使其充分发挥出自身的权威性以及整体性，保证其落实成效。 2加强全面预算管理的对策分析 针对房地产企业实施全面预算管理过程中面临的困境，主要应采取以下解决策略。 2.1制定完善的全面预算管理制度 在房地产企业实际经营与管理过程中，应该将制度当做是基础条件，其预算管理工作是一项系统工程，特别应该把健全的管理制度当做后盾。在制定完善的预算管理制度过程中，应尽量将经济效益当做关键，充分考虑权责问题，进而制定出完善的预算管理机制。首先应明确其目标，而此目标与具体成本费用之间需要强调匹配性原则，因为这样可以降低预期和实际之间存在的偏差。通常情况下，大部分房地产企业的预算管理规划要经过重复审核与修改，因为其在落到实处之后，细小的偏差都会对其产生很大程度的影响。如今，房地产市场日新月异、不断变化，因此，大部分制度需要根据实际情况加强调整。而传统预算手段更加重视短期效应，虽然能够在比较短的时间带来相应的利益，却无法推动企业的长远发展。如果房地产企业把年度预算当作是一个周期，但由于其开发的时间比较长，并且成本支出情况也面临着变化，因此，在制定预算目标时，要把整个项目作为主要目标，其预算管理需要与整个开发过程的改变情况相适应，把责任落实到各个具体环节当中。 2.2组建对接小组，加强三大预算的联系 第一，业务预算、专门决策预算是财务预算的先导。在一个成熟的房地产开发公司，业务预算以及专门决策预算往往前置于财务预算的编制，是编制财务预算的前提及依据。项目公司首先會根据自身开发项目所处的开发进度，结合取证及销售的进展等，综合前期开发部、设计部、工程部、营销策划部等各个部门的意见开会讨论，向上级集团公司或总部投资方汇报本年及下一年乃至下几年的开发节点，包括取证时间、新开工面积、竣工面积、预售面积、交用时间等各项指标。诚然，这些指标都应责任到人、落实到位。在历次项目推进会中，要把明确指标这一跟业务预算息息相关的内容不断提及，让各个部门的领导乃至普通员工时刻“绷紧一根弦”，并且不断根据最新进展情况更新修正，在上报预算的时间节点上达到指标最新、最优、最准，指标的口径也应做到一以贯之，不得随意修改。上级集团公司或总部投资方会统筹所有旗下的房地产一二级项目上报的业务预算，结合自身企业发展愿景以及更高一层次的规划，将经上报的业务预算与下属项目一一沟通，并做适当可行的调整。经过这样一番过程，整个业务预算才会最终定稿，这个过程也类似于行政事业单位上报预算的一上、二上等过程，这种编制方法更多的被较为成熟的大型综合房地产开发公司所运用，也是房地产公司发展的大势所趋。专门决策预算只有房地产项目公司预计有较为重大的投融资、增资、转让股权等情况时才会发生，编制方法参考业务预算。 编制财务预算是财务人员不可推卸的责任及义务。在国有房地产开发企业，往往将财务预算作为国有资产管理委员会考量国有房地产开发企业经营效果及发展前景的一项重要内容，其财务指标所占所有指标考核比例往往大于75%，这就凸显其在全面预算管理中不可替代的重要性。 第二，财务预算是业务预算和专门决策预算的综合分析与运用。财务预算往往要统筹业务预算以及专门决策预算的内容及结果，将之“翻译”为各项符合实际情况的预计财务报表数据，进而获得可行的、对公司后续发展具有指导性的财务指标。这个过程往往由具有多年编制预算工作经验，熟悉了解公司整体业务流及发展的员工及相关财务负责人担任。具体由财务部汇总业务预算及专门决策预算中可用的数据，包括回款金额、开发成本支出金额、销售费用、管理费用、人工工资、新增融资及还款计划金额等，将之作为编报预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等报表的相关依据，在这一过程中，财务部遇到模棱两可的指标口径问题，要及时与相关业务部门联系沟通，做到口径一致，不能直接“拿来主义”。例如，业务预算中，销售预算的销售回款指标是财务预算中销售商品提供劳务所收到的现金的一项重要基础数据，但有时销售部未充分考虑规划方案等施工进度，业主按揭放款进展速度，受银行审批及合同网签备案等诸多因素影响，直接将房屋全款金额全部认定为下年回款，或者虽然考虑了上述影响事项，但为了加快上报预算速度，在确定此项指标时未与银行保持着持续良好关系的财务部门沟通，直接按全款的某一百分比估算回款金额，这就与财务预算中回款的意思大相径庭，进而会影响预算编报的准确性。但究其原因，是由于销售部与财务部沟通协调不够造成的。 与其他各个部门确认之后，财务人员需要结合自身专业知识，运用税法以及会计准则等相关法律法规结合职业判断，确定需要缴纳的税金、非付现成本，例如折旧和摊销以及可以结转收入的金额等。这个过程往往财务人员也会慎之又慎，得出结果后汇报上一级领导，然后再将此计算及确定过程上报上级集团公司或总部投资方，由其最终确定并认可后，再将报表中涉及此部分内容数据完善并整理妥当，最终出具财务预算说明书。经过这样两步骤，财务预算才会得到完善的出具。 具体来说，财务预算中往往将业务预算及专门决策预算中未涉及但又对财务报表影响十分重大的数据交由财务部独立出具，例如税费、非付现成本及结转收入的金额等，这部分数据往往需要财务部综合判断。譬如税费，需要全面考虑国家宏观税务政策以及在各个地区的口径及特殊性，重大政策例如营改增，地区政策例如某地征收的地区税费等等。绝不是只会照本宣科的算税就行了，因为还要涉及税务筹划等具体问题，这就需要财务人员不断夯实自身专业知识，并且积极努力的跟税务局相关人员不断沟通，做到全方位的了解当地税政，走出一条适合自己所在项目的税务筹划之路。除了税费，收入的确认也是财务人员需要解决的重大问题。各个企业由于性质不同、背景不一，因此所采用的收入确认原则也不一致。譬如某国有房地产企业采用的收入确认原则需满足三个条件款项收齐、竣工备案、办理入住，只有同时满足才能确认收入。而一些大型上市私营房地产开发企业则不同，己经较国有企业提前采用了新收入确认准则，以履约额结合施工工期进度等分步确认收入，这就要求财务人员结合企业性质及相关要求进行分析学习并综合判断。 第三，各个预算联系紧密、相辅相成，成立全面预算管理对接小组尤为重要。业务预算、专门决策预算可以说是财务预算的基础，但财务预算又涵盖了许多业务预算及专门决策预算中没有涉及到的内容，因此上述三项预算相辅相成、联系紧密。这就要求房地产开发企业的预算编制人员，要不断学习本部门特别是其他与编制预算相关部门所涉及的专业知识，融会贯通、不断交流。显然，具体方式便是成立全面预算管理对接小组。 为了充分发挥出全面预算管理的效用，加强其落实成效的监督，成立相应的对接小组，选择业务部门的重要人员，充分参与到房地产预算的整个编制、调整以及落实过程当中。在加强预算编制工作的过程中，财务部门需分解主要环节的指标，在预算管理工作得以落实的过程中，小组成员跟踪此项目实际运转的情况，在控制其成本支出以及总结费用的时候，不断归纳与总结经验，分析项目成本和目标成本间存有差距的原因。 在对房地产企业预算展开调整的过程中，财务部门与对接小组之间要加强合作，分析以及评估企业经营规划的实际变更，保证其变更的科学性以及合理性。除此以外，在展开全面预算管理工作年终考核时，对接小组对项目经营的事前、事中与事后情况展开分析并及时归纳，保证财务部门和业务部门之间的密切关联，突破其各自为政的现象，保障全面预算管理的整体落实，并且保证其获得预期的成效，节省房地产企业的资金，提高资金的使用效率，促进房地产企业的健康可持续发展。 2.3加强对全面预算管理执行效果的监管 随着社会进步与经济发展，房地产企业所面对的市场竞争愈演愈烈。在这样的大环境下，要想在市场中稳步前进，增强全面预算管理工作的执行力度，保证其落实情况，就显得尤为重要。如果过于形式化则会造成房地产企业陷入两难的境地。所以，保证全面预算管理工作的高质量十分关键，但同时，监督以及管理其具体落实效果，保证其执行力度更为重要。这就要求一方面要细化全面预算管理工作，把审批权力交给与之相对应的部门，另一方面保证预算管理落实的动态性及持续性，增强对预算管理工作落实成效的监督与管理。 2.4采取绩效考核方法，完善激励机制 提到预算考核，必然涉及绩效指标完成度。房地产企业可以把重要的绩效指标根据各个部门的实际情况展开分析，考核全面预算管理的落实情况。将主要业绩分成财务、客户、经营成果、人力资源建设及发展以及内部管理等方面，把其指标细分到各个部门当中，建立健全激励机制，调动起所有工作人员对全面预算管理的主动性与热情。让其体会到做好全面预算管理，能够合理、准确的帮助其更好的完成全年乃至全項目周期的任务及目标，进而更好的获得经济利益及业务能力的提升。例如，在项目开发过程中，预算管理委员会可以将年初或项目初期所制定的绩效指标完善到各个部门后，不定期检查各个部门的完成情况，对于指标完成情况较好的部门给予相应的经济奖励。当然，预算管理委员会还可以对这些部门在项目推进会上给予表彰，并向全体员工详细说明奖励制度的各项细则，使全体员工更好的了解激励考核办法，进而强化全体员工对于更好的完成全面预算管理工作的积极性。 除了绩效指标需要进行考核以外，为了全方位考核并衡量整个公司发展前景，站在集团公司层面还应特别关注相对于项目公司制定绩效指标更为大的方面，诸如降低库存，一级开发指标的特殊性，整个房地产行业对标等。 3结束语 总而言之，正是由于房地产行业具有周期长、不确定因素多等特点，与其他行业相比，其对全面预算管理的要求也越来越高，然而，现阶段我国房地产企业实施全面预算管理过程中依然存在一系列的问题。全面预算管理主要是将企业经营过程中发现的影响既定战略目标实现的问题进行有效处理，特别是在房地产市场竞争愈演愈烈大环境下，增强企业的全面预算管理任重而道远。 |
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