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基于卓越绩效模式下精益规划研究

范文

曾宪毅

摘要：随着电力体制改革不断深入，市场竞争日趋激烈，供电企业对用电客户的服务质量及服务水平越来越高。电力企业要提升发展质量，提高服务水平，就必须有明确的精益管理建设目标及战略，有清晰的精益管理建设路径及支撑保障。本文基于卓越绩效管理模式对电力企业进行诊断，找到存在的问题及短板，明确精益建设实施目标及实施路径。

关键词：供电企业;卓越绩效管理模式;精益目标;精益规划

中图分类号：F426 文献标识码：A

1研究背景

精益管理思想要继续坚持下去，成功管理实践也要继续坚持下去。客服中心落地南网精益转型。贯彻落实网公司、广州局精益布局战略，以“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”为工作理念，聚焦于消除浪费和创造价值，聚焦于精益能力提升，落实精益转型规划。

电力体制改革的深入推进，产业价值整合会挑战现有电力企业管理与盈利模式，主动探索产业价值整合商发展方向，策划产业价值整合。在推进精益转型道路上精益项目的提报、筛选、实施、推广未形成体系化，通过规划明确客服中心精益转型定位，制定精益发展目标、思路和实施路径。卓越绩效管理是国内外先进管理体系，国内外优秀企业推行卓越绩效管理模式，客服中心主动探索，开展卓越管理体系建设。

基于以上背景，开展客服中心精益管理诊断，建立精益管理目标，制定精益发展实施路径，具有重要性、紧迫性和必要性。

2研究思路

首先从内外部环境SWOT分析、标杆对比入手，基于95598客户声音，按照卓越绩效评价体系对广州供电局客户服务中心进行现状诊断，有效评估管理现状，找到客服中心存在的优势及短板。其次将现状问题与短板转换为VOB/VOC，通过分析形成DMAIC项目池、DFSS项目池、Qc项目池、创新改善项目池、班组7s管理项目池等，根据需求资源、难度等维度使用模糊综合评价法确认项目实施阶段，制定三年精益规划。最后落地精益规划。建立项目管理机制、应用推广机制、精益人才机制和达标激励机制，提升精益六西格玛综合水平，让客服中心以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，达成精益文化的变革。3供电企业基于卓越绩效精益规划研究

3.1现状诊断，找到优势与短板

3.1.1卓越绩效体系培训

卓越绩效模式，是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它包含领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果七大模块。整个体系为自行车模型，目标是以卓越的过程创取卓越的结果。对研究对象成员开展卓越绩效体系培训，实现全员了解体系。结合管理评价体系，梳理供电企业卓越绩效评价体系。实现卓越绩效模式与供电企业管理业务的有机关联。卓越绩效模式，见图1。

3.1.2开展现场诊断

根据供电企业卓越绩效评价体系开展诊断，整个调研期间共进行12次深度访谈，结合访谈人提供信息及资料，形成初版的问题库合计78条。经过与各部门主管进行确认及修订后，共计形成客户服务中心基于卓越绩效管理的优势项合计37项次，目前还需改进提升的短板合计106项次。根据各个管理模块的表现，按照《卓越绩效评价准则》对各个管理模块的成熟度进行比较，我们发现在顾客与市场、过程管理和结果方面表现良好，在战略管理和测量、分析与改进方面表现较差，在领导和资源方面表现一般，总体结果达到3A水平，在同行业汇总业绩处于中上水平。

3.2制定规划，明确精益转型路径

3.2.1明确精益建设目标

遵循客户服务中心整体精益转型规划推进方针，“客户导向、全员参与、价值驱动、指标引领、整体协同、持续改进、追求完美”。规划目标2020年达到608分，达到卓越管理标准水平。精益人才是基础，目标实现公司精益人才占比2020年达到南网系统领先水平，实现精益转型战略目标和“633”精益人才培养目标，培养黄带60名，绿带30名、黑带3名，精益人才密度达到30%，打造精益型部门。

3.2.2制定规划体系，明确整体方向

制定总体规划（发展定位和总体目标）、业务规划模块、职能规划模块，将未来三年的战略聚焦为：问题解决中心、数据应用中心、产品营销中心、六大业务模块、六个策略、三种能力、八个抓手等“七大战略焦点”。精益规划整体框架，见图2。

3.2.3问题库转为项目库，评价筛选重点项目

通过对基于卓越绩效诊断得到的问题池进行梳理，首先找到解决问题的关键驱动，针对关键驱动事项，制定衡量完成质效的cTQ（关键质量特性），形成对应的项目类别及项目池。其次利用模糊综合评价法，对各部门项目开展与战略的契合度、需求资源、开展需求时间等进行打分评价。最后根据评价结果形成最终项目实施库，制定具体实施计划。

使用模糊综合评价法步骤。

第一，确定评价对象的因素集。设u={u1，u2，…，un}为刻画被评价对象的m种评价因素（评价指标）。其中：m是评价因素的个数，由具体的指标体系所决定。

为便于权重分配和评议，可以按评价因素的属性将评价因素分成若干类，把每一类都视为单一评价因素，并称之为第一级评价因素。第一级评价因素可以设置下属的第二级评价因素，第二级评价因素又可以设置下属的第三级评价因素，依此类推。

本文采用层次分析法（AHP法），邀请有关专家对企业内部控制各指標进行评估，构造出判断比较矩阵，然后，用方根法求出矩阵的特征值及其特征向量，并进行一致性检验，通过检验判断矩阵对应的特征向量各分量，即为各指标对上层的权重。

第四，确立模糊关系矩阵。在构造了等级模糊子集之后，就要逐个对评级对象从每个因素ui上进行量化，也就是确定从因素集来看被评价对象对各个等级模糊子集的隶属度，进而得到模糊关系矩阵：

这里采用德尔菲法来确定评价矩阵，通过5位专家给分得到专家对每个因素相对于不同评语等级的隶属度，从而进一步得到相应的评价矩阵。

第五，多级指标综合评价。利用合适的模糊合成算子将模糊权矢量A与模糊关系矩阵R合成得到各被评价对象的模糊综合评价结果矢量B。模糊综合评价模型为：

3.2.4明确项目实施开展具体方向

明确各项目实施具体时间、具体项目完成目标、开展方向、实施方法等内容。以构建客服中心精益管理体系项目为例。主要任务为构建客户服务中心精益管理体系，包含精益人才培养、精益项目提报、精益项目实施、精益项目评审及激励等内容。以精益项目为重要抓手，推进全员效能提升，增强员工的参与感、成就感，促进员工自主改善、持续改善。系统化管理客户服务中心精益项目，建立项目提报及筛选机制和项目实施过程管理机制，完善项目完成质量评价及推广，以及项目奖励机制。通过对项目的阶段评审，发现精益推进中存在的问题，并同步改进提升。

3.3項目实施，精益落地促提升

3.3.1明确精益落地路径

精益项目实施主要包含三个阶段。首先是项目提报阶段，各部门可根据项目池及部门工作要点筛选项目池项目，并进行提报。其次是精益项目实施，根据精益规划实施方向，结合当前业务需求，开展精益项目。根据项目内容选取对应的精益方法论及工具。如DMAIC、DMADV、PDCA等。最后是项目总结，年度项目实施完毕后，使用卓越绩效管理模式对客服中心进行评价，确认改善成效。

3.3.2精益管理持续推进

“精益求精”指不断改善业务流程，不断提高响应速度，不断消除冗余浪费。“持续改进”，即将循环提升的思想植入到企业文化中，促使企业精益工作形成自觉的自我更新，建成行业一流的卓越运营管理体系，最终全面打造业绩一流、运营卓越、能力内生、文化自觉的精益型客服中心。

3.4保障措施，精益落地有保障

首先成立精益转型工作督办小组。督办小组定期检查、考核项目实施进度，协调解决项目实施问题点与困难点。各项目成立精益推进项目小组，按照精益推进计划推动改善项目，积极推进项目工作开展及汇报工作。其次建立精益转型工作落实机制。对任务进行细化分解，落实到岗位和个人。建立精益转型信息沟通机制。定期召开领导小组和各专业工作组会议，推进工作开展。建立动态精益项目池管理机制、精益项目筛选机制、精益项目实施机制，追踪项目完成状态。其次精益文化宣贯，分为客户服务中心层面和基层单位两个层面开展。主要包含对精益转型整体宣传策划，对基层单位的宣传工作进行指导。制定精益看板，精益文化看板、班组5s看板、班组生产看板（内容可设置指标管理、生产计划等）;班组精益活动看板等。最后建立相关激励制度，对优秀精益组织、精益团队、完成精益人才带级认证员工给予奖励，并在评优升职中优先考虑。

4结束语

精益管理对于电网企业管理具有重要的意义，供电行业竞争变得越来越激烈，内部管理也要求越来越效率化、精细化、精益化，只有找准自身管理短板，通过精益管理不断的改进提升，才能在越来越艰难的生存环境中取得先机，从而实现部门精益化管理和企业精益化管理，成为具备卓越管理水平的企业。随着现代企业的发展需求，以及企业管理制度的创新，企业面临前所未有的挑战。要提升企业管理水平，提高企业核心竞争力，实现供电企业精益化管理，就需要不断解放思想，开拓创新，推动企业精益转型，开创供电企业高效发展的新局面。

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