标题 | BSC绩效考核在高新企业中的实施 |
范文 | 钱颖红 胡坤 摘要:平衡计分卡(BSC)在企业绩效考核中越来越被重视,如何有效地应用该方法是近年来国内外理论和实业界讨论的热点。本文探讨了BSC在高新企业中的实施,在对BSC构建与实施原则、实施过程研究基础上,将BSC运用到企业绩效考核中,对实施结果进行分析,表明该BSC绩效考核体系适合企业应用,能有效避免企业的战略目标与绩效考核相脱钩的问题,提高企业整体运营水平。 关键词:平衡计分卡;绩效考核;指标评价;应用实施 中图分类号:F275 文献标识码:A 0引言 平衡计分卡(BSC)作为现代科学的绩效管理体系越来越受到重视,如何有效的应用该方法是国内外讨论的热点。近年来许多企业开始运用BSC,但由于受传统考核模式影响,实施效果并没有达到预期目的。FS企业是一家从事净水设备等环保产品研发、生产和销售的高新企业,其沿用以目标管理为导向的考核模式,已不能适应新常态下管理变革的要求,为了提高竞争力,开始实行基于BSC的绩效考核体系。本文将在BSC实施原则、实施流程研究基础上,将BSC理念运用到FS企业绩效考核中,为同类企业BSC实施和后续研究参考和借鉴。 1BSC构建与实施原则 BSC考核体系设计需要结合企业战略目标,突出考核重点、抓住关键、量化指标,明确主要负责部门,才能确保财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度准确地衡量企业战略意图。根据FS企业战略要求,首先确立四个维度的一级关键成功因素,设计一级关键绩效指标;再设计二级关键成功因素,以及更为详细的二级关键绩效指标。根据设计原则建立层次结构,即将元素按属性分组,按支配关系分层,同一层元素对下一层某些元素起支配作用,同时也受上层元素支配。本文层次结构分为四层:目标层(A层);四个维度指标(B层);四个维度的一级关键绩效指标(C层);四个维度的二级关键绩效指标(D层)。采取层次分析法对关键成功因素进行分析,对指标权重进行计算,构建出BSC考核体系。 BSC绩效考核实施始终围绕改善企业经营,在实施过程中坚持了以下原则: 1.1循序渐进原则 当明确企业战略意图、经营策略后,采用战略地图方式将战略意图分解到BSC四个维度上,并对关键指标权重进行计算。针对不同时期、不同市场环境适当调整,确保企业战略渗透于日常运作中。 1.2战略导向与相对稳定原则 BSC各指标要体现企业战略重点,并在资源配置上根据战略驱动有所侧重。绩效指标与目标、考核标准、考核方式一旦设定,应保持相对稳定性,如无重大影响因素发生,原则上不做更改。 1.3分级管理与连带责任原则 BSC牵涉到企业各部门、各层面,需要高层管理支持,并建立分级管理体系,绩效责任人的上级应对责任人绩效进行管理,形成分级、团队绩效管理模式,保证BSC处于良好运行氛围。 1.4客观考核与有效沟通原则 对被考核者应有评价标准与客观事实依据。实施过程中需要上下级、部门之间有效沟通,通过共同目标和行动计划的设置,在各部门间建立必要联系,保证组织纵向横向协同。 2BSC绩效考核实施过程 通过对FS企业的战略分析、成功因素分析及指标分解,建立BSC指标体系,其实施过程如下: 2.1确定指标的评价标准 建立BSC指标体系后,需要给各指标设定评价标准,通常分为定性和定量评价。定性评价是对定性指标进行综合判断的客观依据,可参考有关法律法规、管理体制等;定量评价有企业历史水平、行业平均水平、企业预定目标基准以及行业先进标杆法等。 本文采用定性与标杆指标相结合的方法,确定各项指标的评价标准(见表1),使绩效考核有一定参考基准,达到易于定性和量化目的。 2.2构建指标评价模型 根据有关数据对各指标进行计分,并对得分进行汇总,据此反映企业发展趋势及四个维度绩效状况。指标分值计算如下: 标准化处理。把不同计量单位的指标值处理为无量纲值,方法为:标准化数值=(评价指标的本期实际值-该指标平均值)/该指标所有样本的标准差。 标准化结果分值化。确定指标方向性,正指标(如满意度、利润等)越大越好,负指标(如资产负债率、客户流失率等)越小越好,它需要将标准化结果乘以“-1”为分值。 计算单项指标分值。先按照各指标权重,对分值化结果进行调整,即将其与权重相乘;再乘以100,即为最终以百分制表示的单项指标分值。 计算各维度分值以及总分值。将单个维度各指标分值进行求和,得到反映该维度的绩效分值。将四个维度分值相加,即为综合绩效得分。 2.3开展评价 根据调查表收集的数据及历史数据,对各项指标进行评分。 3BSC实施结果及分析 基于BSC评价模型,根据企业历史数据进行考核。由于D层指标量(二级关键绩效指标)比较大,不失一般性,以C层指标(一级关键绩效指标)为例来说明指标分值和综合考核方法,结果见表2。 可以看出综合得分为70.5,表明该企业目前绩效处于一般偏上水平,总体尚可,但离满意、很满意还有一定差距。根据四个维度还可看出:财务得分25.9,说明财务状况尚可,其稅后净利润和财务结构合理性处于较好水平,今后可从总资产周转率和资金闲置成本方面提高;客户得分5.6,绩效不佳,今后要在该方面多下功夫;内部流程处于良好水平;学习与成长需要加强投入力度。 对于FS企业来说BSC实施仍是一项长期任务,为了保证顺利实施,需要注意如下事项: 3.1眼光放远,不追逐短期效益 BSC四个维度相互影响、相互制约,要实现财务目标,就必须重视其他三个方面。产出与效益可能短时间也可能跨度非常大,企业高层管理要有长远眼光,非财务指标投入在可预见期内一定会改善财务指标。 3.2量体裁衣,不生搬硬套 正如卡普兰所言,“平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的板块。”因此,在实施BSC时要结合自身实际,根据员工能力与素质、面临的各种环境、行业竞争状况等,打造本企业的BSC体系。 3.3结合发展战略,不脱离实际 目前FS企业正处于高速发展期,某些绩效指标可能作为重点而加以强调,某些指标不作重点。BSC实施必须结合企业特定时期战略调整,以一种动态方式保持平衡,保证企业持续、良好地运转。 3.4指标体系与权重设计周全、量化 为了落实BSC,需要对各项指标分配权重、计算、量化。企业必须进行全面、慎重衡量,听取各方面意见,收集、整理并综合处理,不断修正,才能确保最终计算结果恰当、合理。 4结束语 本文对BSC在FS企业的实施开展了研究,包括设计与实施原则、实施过程、实施结果、注意事项等,将BSC运用到企业绩效考核中,结果表明该BSC绩效考核体系是可行的,有效地避免企业战略目标与绩效考核相脱钩的不足,提高企业整体运营水平。 |
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