| 标题 | 提升公立医院全面预算管理水平的路径 |
| 范文 | 付丽君 摘要：随着新医改的深入推行，公立医院已告别规模扩张的时代，新形势下公立医院只有调整战略，注重经营管理、提升预算管理水平，才能在医改的浪潮中抓住机遇，实现长远健康的发展。因此，本文简要分析了医改新形势下医院预算管理的必要性，指出了当前公立医院全面预算管理中存在的问题，并结合相关工作实践，提出了一些提升管理水平的路径，以期提高公立医院预算管理水平，促进我国医疗卫生事业健康可持续发展。 关键词：全面预算管理;公立医院;卫生事业;医改新形势 中图分类号：R197.32 文献标识码：A 全面预算管理是医院财务管理的重要组成部分，且随着我国医药卫生体制改革的持续推进，医疗服务市场竞争日益激烈，公立医院为适应医改的新形势，必须提升预算管理水平，进一步优化资源配置，合理减低运营成本，提高医疗服务质量，以实现社会效益和经济效益的双丰收。 1医改新形势下医院预算管理的必要性 随着医药卫生体制改革的深入，医疗服务市场竞争的不断加剧，为适应新形势下的医改，公立医院需加强全面预算管理，以促进资源的合理配置和优化，从而提高其综合竞争力。同时，通过预算管理可以对医院的年度工作逐一细化，将责任落实到每个科室、每名职工身上，形成明确的分工机制，使全院职工各司其职，提高医院工作效率。此外，预算管理还可以使医院管理者在第一时间掌握医院资金使用情况，这不仅降低了医院的运行风险，保障了国有资产的保值增值，还能促使医院按经营规划的方向从事经营活动，确保医院战略目标的实现。 2医改新形势下公立医院预算管理中存在的问题 2.1医院管理层对预算管理认识不足，没有给予足够的重视 目前，我国大多数公立医院的管理层对预算管理的重要性缺乏足够的认识，其认为预算管理是财务部门的工作，未将其提升到战略层面，造成各科室、各部门以及全院职工对预算管理重视度不高，缺乏参与积极性，预算管控流于形式，没有充分发挥预算管理对医院管理的重要价值。 这种现象的产生主要有两方面的原因，一是预算管理是财务管理的重要组成部分，部分预算项目的编制结果及执行情况需用财务语言表达，而医院管理层多是医疗专家，缺乏系统的管理知识，看不懂财务报表、无法准确理解财务语言背后含义，加之医院财务管理人员对此种情况认识不充分，解释不到位，导致管理层认为预算管理是一项琐碎而无厘头的财务工作;二是全面预算管理属于医院全局性管理行为，涵盖医院业务、科研项目、人力资源、物资采购、财务、医院建设等诸多方面。预算体系的建立需要管理层的支持、全院职工的参与，而医改新形势下医院的运营面临着来自各方面的压力，管理层在处理日常工作的同时还需投入大量的精力应对分级诊疗、物价调整、医保支付方式改革及拓展市场等直接关乎医院生存发展的工作，很难抽出时间和精力来进一步加强预算管理。 2.2预算编制时间较早且缺乏科学性和合理性 自2017年起，公立医院全面预算纳入政府部门预算管理，年度预算需经同级政府人民代表大会审批，经批复的预算原则上不允许调整，若确需调整预算的需向同级财政部门提交申请，经人大批准后执行。这一政策的出台，不仅对公立医院预算编制提出了更高的要求，同时也大大提前了预算编制的时间。目前，部分省份每年6月即开始着手编制下一年预算，其他省份8、9月份也开始组织下一年的预算编制，由于编制时间较早，医院很难全面、准确把握预算年度相关政策及其带来的影响，且需要预估当年数据后在预估数据的基础上预测下一年数据，预算编制难度大、准确性低。 目前，大多数公立医院虽已形成了“两上两下”或“两下两上”“多上多下”的预算编报模式，但因職能部门缺乏专业的预算管理知识，预算编制仅是基于管理经验和以前年度执行数据做预测，编制方法多为传统单一的增量预算编制法、定期预算编制法、固定预算编制法，基本上未采用零基预算法、弹性预算编制法、动态预算编制法等先进的方法，预算编制主观性、随意性强。同时预算审核多由财务部门主导，而财务部门无法对其他部门的具体情况有一个准确、全面的了解，从而使预算编制缺乏科学性和准确性。另外，医院办公会审定预算时多以以前年度执行情况为依据，缺乏可行性论证。 2.3预算执行不到位，执行效果不尽如意 预算执行是预算目标实现与否的关键，但目前公立医院的预算执行不到位，存在诸多问题。一是预算管控端口后置，不能实现事前管控，现多是经济业务发生后进行审批，审批手续完备后到财务报账，财务在入账的同时核减对应的预算项目，存在无预算开支、超预算采购的风险;二是预算执行审核不严谨，存在不按预算执行、随意扩大资金支出范围、混用预算项目的情况，造成实际发生的经济业务与预算存在一定程度的偏差，从而导致执行结果与预期计划目标相距甚远;三是预算执行情况分析多为定量的、按财务数据汇总的结果，预算编制部门、执行部门、考核部门没有形成良好的互动，信息反馈机制不健全，无法对执行结果进行定性判断，使预算执行分析缺乏科学性。 2.4预算考评、奖惩制度不健全 主管部门对公立医院的考核缺乏科学性。主管部门要求公立医院以收付实现制为基础编制预算，但却用以权责发生制为基础编制的财务报表数据作为实际执行数据考核预算执行，因两者编制基础不同，数据缺乏可比性，考核结果不准确不科学。 公立医院内部预算考评、奖惩制度不健全，制约了预算管理在医院各部门之间的实施效力。许多公立医院虽然预算编制比较全面，但因预算执行不到位，缺失预算执行的定性分析，造成无法对预算项目生产的社会效益和经济效益进行科学的评价，预算编制与执行考核无法有效衔接，使得考核多以主观判断为主，随意性强，缺乏一套科学完整的评价体系。同时，预算考核奖惩机制不完善，对于严格管控预算执行的部门及职工无奖励措施，降低了单位职工预算工作的积极性，对于超额使用资金、随意支出资金的情况不予处理，使预算管控缺乏严肃性和规范性，预算考核流于形式，严重影响医院年度规划和预期目标的实现。 3医改新形势下提升公立医院全面预算管理水平的路径 3.1提高医院管理层的重视程度，树立科学的全面预算观念 公立医院管理层应提高认识，深入了解预算管理对强化医院管理工作的重要意义，树立科学的全面预算观念，将预算管理提升至医院战略高度。并通过各种宣传方式，使医院所有员工认识到预算管理的重要性，从而积极配合医院的预算管理工作。另外，指导医院各科室及部门参与到预算管理工作中，只有医院各个部门密切沟通和配合，确保预算编制和预算执行的顺利实施，才能促进医院预算管理工作的稳步推进。 医院要定期对财务人员进行培训，丰富其预算管理方面的专业知识，以提高其预算管理的能力和水平。同时，财务部门应将用财务语言表达的预算项目和指标阐述清楚，让非财务专业的医院管理层理解其含义，医院管理层应加强专业管理知识及基础财务知识的学习，加强与财务部门的沟通，共同推进医院预算管理水平的提升，促进医院健康长远发展。 3.2加强预算编制的科学性和合理性 预算编制是预算管理的核心内容，是其他环节的基础，预算编制的质量决定了后续预算执行、分析及考核等环节的效果。要想提高预算管理水平，势必先从预算编制入手。公立医院预算编制应结合医院实际，考虑医院的人员编制、资产分布和使用情况以及宏观经济形势、医改政策和外部环境影响等因素，根据医院预算年度战略规划目标编制。 公立医院应加强预算编报培训，指导各科室运用适应本科室预算项目的多元化预算编制方法，以增强预算编制的科学性和合理性。同时，要求财务人员加强业财融合，能更科学合理的审核各部门预算。医院管理层在审定年度预算时应更多的关注预算项目实施的可行性及与战略目标的相符程度。 3.3强化全面预算管理的执行力，提高预算分析的质量 公立医院应严格按照《预算法》要求，提高预算执行的权威性和严肃性，做到“有预算不超支，无预算不开支”。在预算执行过程中，将管控端口前移，实现事前监督，同时规范预算资金支出范围，预算项目使用范围，并定期对预算执行情况进行监督，如出现实际执行与预算不符的情况，应及时查明原因，掌握问题存在的症结，采取合理的方式加以纠正。如果由于不可抗力等因素必须变更预算时，应严格按照审批手续对预算进行调整，严厉杜绝违规操作行为。 公立医院应提高预算分析质量，进而强化预算执行，推进预期目标的稳步实现。应加强预算编制、执行及考核部门沟通协作，健全信息反馈机制，形成定量与定性相结合的科学的预算执行情况分析。并定期召开预算分析会议，分析造成预算执行差异的事项及原因，合理评估形成差异的潜在风险，制定下一阶段的应对方案。 3.4构建科学合理的考评和奖惩机制 公立医院应建立健全预算考评体系，将预算考评贯穿于预算的全过程，运用多种手段和方法，构建科学合理的考评机制，并将预算考评结果纳入科室及科室负责人年度绩效目标考核中。与此同时，为充分调动科室、员工的积极性，体现预算考评公平、公正，医院还应制定鼓励实现目标的激励方案，强化预算管理效力。 以辽宁中医药大学附属医院为例，为加强预算考核过程管理，确保各责任主体积极一致完成预算目标，医院建立了一套相对科学完整的预算考評和奖惩机制。于每年初对各科室上一年度的预算管理工作进行考核，考核时，首先对各科室的预算编制情况、预算执行情况、预算调整情况和预算管理情况的细化指标分别进行考核赋分，然后根据各科室预算项目数量和预算项目编制及管理的难易程度进行工作量系数和管理难度系数赋值，将前四项相加的得分与工作量及难易程度系数相乘，计算出各科室最终得分，根据得分情况按科室类别进行排名，对排名靠前的科室进行表彰奖励，并将考核结果纳入科室及科主任年度绩效目标考核中。 4结束语 新医改对公立医院的预算管理提出了更加具体和健全的要求。因此，公立医院应顺应医改新形势，全面提升预算管理水平，以促进医院健康有序发展，达成公益目标与医院发展的和谐统一。 |
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