| 标题 | 公立医院绩效管理误区分析及改进策略 |
| 范文 | 夏俊阳 摘要：绩效管理是公立医院实现可持续发展、提升核心竞争力不可或缺的工作，绩效管理受多种因素影响。本文针对公立医院绩效管理的误区进行分析并给出改进策略，希望对同行有所裨益。 关键词：公立医院;绩效管理;绩效考核;误区分析;改进策略 中图分类号：R197.32 文献标识码：A 公立医院绩效管理，是指公立医院各级管理者及全体医务人员为了达到医院发展目标共同参与的绩效考核目标制定、绩效考核沟通、绩效考核评价、绩效考核结果反馈、绩效考核目标提升的可持续发展过程，公立医院绩效管理的最终目标是持续提高医务人员、医疗科室及医院的绩效。公立医院绩效管理通常被认为是一个循环，该循环主要包括五个环节，即绩效计划[1]、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈与绩效改进。随着我國公立医院改革的不断深入，至2017年10月我国公立医院全部实行综合医改，取消药品加成是综合医改的核心内容之一，随之公立医院收入结构发生了巨大改变，公立医院的收入结构由原来的药品加成、医疗服务收入及财政补贴三个来源变为财政补贴变和医疗服务收入两个来源，公立医院减少的财政收入必须依靠自行消化来弥补[2]，因此对于各级公立医院来说，通过绩效考核进行精细化管理势在必行。另外，公立医院机构间竞争日益激烈，因此面临着降低运营成本、增加收入的压力，为了缓解压力必须进行精细化绩效管理。 1 绩效管理和绩效考核混淆及改进策略 1.1 绩效管理和绩效考核混为一谈 公立医院绩效考核是评价医务人员的工作状况，而公立医院绩效管理是把公立医院及所有医务人员的发展目标联系起来，从而获取组织机构整体效益的一个管理过程，绩效考核只是绩效管理五个环节中的一环。绩效考核是公立医院绩效管理的有效手段，制定完善的绩效管理体系是进行绩效考核的有力保障。因此从管理理念层次来看，绩效管理和绩效考核是完全不同的概念[3]，过分强调绩效考核的重要性，会导致公立医院只考虑量化指标，单纯从“德、勤、能、绩”进行考量医务人员。所有人使用同一考核标准，根本无法真实反映不同医疗岗位人员的业绩贡献，忽略了医疗岗位风险、医疗服务质量等非财务性考核指标，导致医务人员单纯片面追求经济效益忽视社会效益，降低公立医院核心竞争力[4-5]，忽略了绩效管理的战略指导作用及社会效益目标。 1.2 改进策略 公立医院在实施绩效管理之前必须正确理解绩效管理涵义，才能发挥其战略指导作用，提升公立医院核心竞争力，促进可持续发展[6]。从可持续发展层面来看，绩效管理能直接影响公立医院生存与发展，虽然绩效考核是绩效管理的核心环节，但绩效管理才是公立医院生存与发展的基石。因此公立医院全体职工必须全面掌握绩效管理涵义及其重要性，从思想上发生根本转变，绩效来自于管理而非考核。公立医院既是非赢利性医疗机构，又是自负盈亏的主体，因此社会效益和经济效益是相依相随的，但作为非营利性机构必须把社会效益放在第一位，公立医院绩效管理的目标应该是保证社会效益的前提下提升经济效益，因此公立医院要想可持续性发展，必须保证社会效益与经济效益双赢[7]。 2 绩效管理者缺乏专业知识及改进策略 2.1 绩效管理者缺乏绩效管理专业知识 绩效管理办公室及人力资源部门人员缺乏绩效管理专业知识，是大多数公立医院进行绩效管理过程中存在的共性问题。主要是有的绩效管理者毕业于人力资源专业，不熟悉或根本不懂医学，与医院绩效管理细节无法有效对接181另外许多公立医院直接从医务人员中挑选，让其直接进行绩效管理工作，这些人员缺乏人力资源管理知识，无法实现绩效管理的战略目标，全面提升医院整体及全部医务人员绩效水平。 2.2 改进策略 公立医院专门引进卫生事业管理专业人才（如NHA，即医院管理硕士）作为绩效管理者，医院管理专业适合实践性很强的绩效管理工作，这些管理者不但有扎实、全面的医院管理知识结构，同时也擅长医院运营效率、成本控制等工作。由于卫生事业管理专业人才不但熟悉医院管理工作同时也具备一定的医学知识，能够根据医院实际情况制定更加完善的绩效管理总体目标，同时也十分重视医院公众形象与社会效益，这与公立医院非营利性宗旨相契合。 3 缺乏沟通和绩效反馈机制及改进策略 3.1 缺乏沟通和绩效反馈机制 公立医院绩效管理不能进行强制实施，必须建立有效、合理的沟通机制。负责绩效管理的各级领导不能认为沟通机制过于麻烦，同时不必畏惧困难、矛盾的产生。医院如果没有良好、畅通的绩效沟通机制，医务人员考核结果再优秀也无法达到医院绩效管理的战略目标。另外医院在绩效管理实际工作中，往往只关注考核结果，忽视把绩效考核结果及时反馈给医务人员，剥夺了医院职工知情权。忽视绩效考核结果与医务人员晋升职称、评优相挂钩，导致绩效考核结果流于形式，根本无法收到应有的效果。 3.2 改进策略 绩效管理部门必须合理制定沟通与绩效反馈机制，充分认识到绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理的重要环节之一。通过沟通与反馈：一是使全体医务人员认识自身缺点与不足，及时改进，提升自身业务能力同时也提高自身综合素质;二是减少科室内部与医务人员之间的误解;三是获取广大医务人员集体智慧，改进医院绩效管理工作中的不足与误差，不断优化整个绩效管理体系及总体目标，使绩效管理工作更合理、更科学、更人性化，提升医院核心竞争力;四是各科室能够及时发现自身绩效管理目标与医院长远、总体目标之间的偏差，根据实际情况进行改进，务必保证个体目标置于集体目标之下，并与其保持一致，大大提升医院绩效管理效率。同时注意把绩效考核结果与医务人员晋升职称、评优、再教育、技术培训、聘任、薪酬分配相挂钩，为科室绩效二次分配提供参考。 4 绩效二次分配误区分析及改进策略 4.1 绩效二次分配误区分析 目前公立医院医疗科室制定绩效二次分配方案时缺乏科学依据，多拘泥于形式，根本无法真正落实分配方案并进行个性化分配[9]。医院科室绩效进行二次分配过程中，科室负责人往往只单纯关注经济效益，认为科室医生比护士及医技人员更能创造直接的经济效益，绩效系数制定更倾向于医生而忽略了护士及医技人员，科室奖金二次分配缺乏层次、分级管理，过于片面，打击护士及医技人员的积极性，影响科室经济效益。科室负责人无法公平地把科室奖金分配给医生、护士及医技人员，也无法根据个人创造的经济效益、社会效益把科室奖金分配到医务人员个人手里，这就是科室绩效二次分配矛盾的根源。 4.2 改进策略 解决科室绩效二次分配矛盾的关键，在于把单纯的科室绩效二次核算变成根据不同医疗岗位医生、护士及医技人员劳动投入产出为基础进行科学核算，即采用差异化、多元化绩效考核体系，重点体现个性化。通过详细统计医生病房手术量、手术难度、手术风险、手术效果、患者满意度;医生门诊量、门诊处置费用;护士护理病患数量、大夜班、小夜班及总务班数量、服务态度等指标核算科室奖金;如果科室自配备医技人员还要统计检验人员检验次数（细胞学、生物物理学、血液学、遗传学、生物化学、免疫学、微生物学等[10]）、脑电图、心电图数量及服务态度，以此为标准进行科室绩效二次分配。各科室在进行绩效考核同时，必须重视本科室绩效管理工作，通过细化二次分配方法实现科室与医务人员个人绩效相结合，促进提高与保障根本相结合，奖勤罚懒与奖优罚劣相结合。通过绩效管理的战略指导作用，把医院长期、总体战略目标与各科室考核目标有机联系起来，实现公立医院可持续发展。但同时必须谨记公立医院是服务机构，各科室进行绩效考核时一定要考虑社会效益及医院形象。 5 结论 综上所述，公立医院在竞争日益激烈的环境中求发展，绩效管理起到至关重要的作用，如果绩效管理制度不完善，直接影响公立医院核心竞争力及可持续发展能力，同时影响公立医院社会效益及公众形象。本文针对目前我国公立医院进行绩效管理过程中存在的四个误区，绩效管理和绩效考核混为一谈;績效管理者缺乏绩效管理专业知识;缺乏沟通及绩效反馈机制;绩效二次分配不合理进行分析，同时结合公立医院实际发展状况提出相应的改进策略，希望对同行有所裨益。 参考文献： [1]百度百科.绩效管理[EB/OL].[2019-01-12].hops：//baike.baidu.com/item/%E7%BB%A99/oE6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/755？fr=Aladdin. [2]戴智敏.医院绩效管理的误区与改进策略研究[J].中国卫生经济，2018，37（9）：76-78. [3]刘芳.中小型医院绩效管理十误区[J].企业改革与管理，2015（8）：65-66. [4]骆小璐.会立医院绩效管理实践误区分析及建议[J].管理观察，2014（19）：47-48. [5]巩莉.医院药房在开展绩效管理过程中的误区及应对策略[J].山西医药杂志，2016，45（15）：1827-1828. [6]王莉.医院绩效管理的误区与改进策略研究[J].纳税，2019，13（02）：269，271. [7]林玉芳.浅析公立医院经济效益与社会效益[EB/OL].[2019-01-07].https：//www.xzbu.com/2/view-7248305.htm. [8]苏存.医院绩效管理不能陷入这些“误区”[EB/OL].[2019-01-091.http：//blog.sina.com.cn/s/blog_18022beca0102xa6t.html. [9]梁娟鸿.全成本奖金核算制度——医院绩效管理中的误区[J].世界最新医学信息文摘，2016，16（6）：174-175. [10]百度百科.医学检裑[EB/OL].[2019-01-10].https：//baike.baidu.com/item/%E5%8C%BB%E5%AD%A6%E6%A3%80%E9%AA%8C/4684956. |
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