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新医改下东莞公立医院绩效考核体系研究

范文

摘要：目的：探索建立新医改要求的适合东莞公立：医院的绩效考核体系。方法：搜索关于公立医院绩效考核体系改革的研究，通过分析建立适合的绩效考核体系改革方案。结果：绩效考核体系需要以双因素理论为基础，设置不同的权重系数及二次分配方针。结论：公A医院必须加大分配激励的改革力度，满足社会多层次医疗服务要求。

关键词：新医改;公立医院;绩效考核;体系改革

中图分类号：R197.32 文献标识码：A

新医改要求健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员的待遇。绩效考核体系改革要达到的目的，包括调动医护人员的积极性，增加医护人员的收入，控制或降低医院运营成本，适应市场变化，改变医院收入结构，保障医院可用财力，通过绩效考核落实政府、医院的发展和管理要求[1]。

1 资料与方法

1.1 资料来源

绩效考核方案根据东莞某公立医院2017年6月-2018年12月的历史运用数据进行模拟运算。

1.2 研究方法

利用知网、万方数据、维普网、中国学术期刊网、百度学术等平台搜索关于公立医院绩效考核体系改革的研究，分析和对比这些研究，建立适合东莞公立医院的绩效考核体系改革方案。

1.3 测算工具

使用Excel、SPSS19.0统计软件等测算工具进行测算。

1.4 绩效考核体系现状及待解决的问题

1.4.1 绩效考核体系现状

公立医院现行的薪酬体系由三部分组成，分别是基本工资、绩效工资、各种津贴及补助。目前常用的绩效工资核算方法为先计算出全院绩效工资总量，再分配给科室;科室进行全成本核算，将收支结余按比例提绩效工资;以工作量变化为主要依据产生绩效工资。

1.4.2 绩效考核体系待解决的问题

薪酬分配存在严重平均主义、大锅饭现象[2]。职工收入没有随医院业务收入增长而增长，医护之间、临床科室与行政后勤科室之间没有拉开差距。资金缺口，政府财政基本没有支持，只能拨少量公共卫生经费。人才缺口，经营效益差，工资待遇差，人才留不住、引不进。职工缺乏积极性，医院考核只考核到科室，科室缺乏考核员工的实施细则。

2 结果与分析

2.1 绩效考核体系

医疗卫生薪酬体系的建立应该避免一刀切的现象，建立绩效考核体系，拉开分配差距，形成竞争的动力。

2.2 双因素理论为基础

双因素理论，即维持因素和激励因素。维持因素的激励作用很弱，但又预防性，能保持员工的积极性、维持工作现状。激励因素是影响员工工作的内在因素，其本质注重工作本身的内容，借此提高效率、促进员工的进取心、激发员工作出好的成绩。调动员工积极性，首先要注意维持因素，避免员工产生不满，但更重要的是利用激励因素激发员工激情，创造一流的业绩。

2.3 各科室、岗位系数设计

医院的管理要改变职能科室、岗位级别一刀切的做法。台理按照各科室、岗位的工作性质、责任大小、工作数量与质量确定分配系数。综合科室规模、业务量、经济效益、科研成果等因素，设定相关系数，比如系数1.00-1.30為D级，系数1.30（不含1.30）-1.60为C级，系数1.60（不含1.60）-1.80为B级，系数1.80以上为A级。各科室的绩效与科室系数挂钩。A科室总绩效工资一全员应发放绩效工资总额/（A科室系数+B科室系数+C科室系数+……）×A科室系数，这样算出来的科室总绩效工资就拉开了差距。对于岗位系数，可根据岗位的责、权、利等因素设定。

2.4 科室关键绩效指标设计

实施绩效工资不仅是补偿手段，更重要的是建立一种新的激励机制，把医疗人员的积极性调动到提高效率和改善服务上来。科室绩效指标应包括对工作量的评价指标，即门诊人次、住院人次、手术人次、检查人次、检验人次等;对医疗质量的评价，即规范操作、病历处方书写、患者满意度等;对成本管理的评价，即业务收入、药占比例、价格管理、费用控制等;对内部综合管理的评价，即建立各项规章制度、劳动纪律、团队建设、医德医风等[3]。各类科室绩效项目明细，见表1。

2.5 科室绩效工资二次分配的指导与监督

二次分配更能够体现公平，实现按劳分配、按岗位分配、兼顾能力分配，充分调动员工的积极性。二次分配的原则，包括在绩效工资总量确定的前提下分配，以业绩、岗位因素为主要依据，兼顾专业、职称因素。

3 讨论

3.1 绩效考核体系改革的目的和原则

大力改变传统观念，适应医改新形势，把握公立医院改革、发展的正确方向，以公益性和效率为核心，使绩效考核向考核工作量、医疗质量、患者满意度为主转变。

面临医院多年遗留下来的老大难问题，应在稳定局面的基础上进行改革，即稳定基本工资，逐步加大绩效工资比重。改革要符合几项基本原则[4]。首先是合法原则，要符合“劳动法”“劳动合同法”的要求。其次是公平原则，外部公平（社会劳动力市场定价），内部公平（同一类别岗位所得工资）。最后是激励原则，调动积极性，提高工作效率，促进医院发展。

3.2 建立和完善绩效考核与实施方案

从医院近年来绩效考核的实际情况出发，修改、完善“医院绩效考核与分配方案”，重新制定“科室对职工绩效考核实施方案”，方案应该具有可操作性，特别是对特殊岗位制定激励机制。作为绩效考核的基础，医院必须建立科室工作目标，作为实现整个医院大目标的保证。临床工作量、业务收入目标的制定要尊重历史，以过去核定的基数确定当年任务;以科学发展观为指导，找到经营效益增长点;根据医院成本核算要求，确定当年工作目标。行政职能、后勤保障部门年度工作目标的设定，要围绕全员年度目标和科室职能制定工作目标;发挥综合协调、管理服务职能。

3.3 多元素分配模式促进绩效分配公平性

既重视物质报酬，又重视非物质报酬，正确引导职工全面发展。对不同部门、不同对象、不同项目，运用不同的做法，推出发明奖励、贡献奖励、特殊津贴等做法，努力做到绩效分配激励最大化。向核心员工、重要岗位倾斜，引入核心员工、关键岗位概念，体现人才价值。在分配势能引导下进行人事制度改革，目的是拉开收入档次，建立有基本工资、效益工资、技术要素、管理要素、科研奖励、教学津贴等构成的多元素分配模式。

3.4 绩效考核体系的动态调整及配套完善

建立绩效考核领导小组和绩效考核办公室，使绩效考核工作有组织保证。抽调专门力量，分工负责，贯彻“医院绩效考核与分配方案”和“科室对职工绩效考核实施方案”实施方针及细则，为全面开展绩效考核奠定基础，考核将分步实施。实现精细化管理，做到目标细化、考核细化、责任细化，追求最佳、追求完美、追求极致。为了能够完成工作目标，医院应提供必要条件，如人员编制、基本药物、资金支持、医疗设备、技术培训、市场营销、工作氛围等。

为适应卫生事业发展的新形势，公立医院必须加大分配激励和用人机制的改革力度，充分调动广大职工的积极性，满足社会多层次医疗服务要求。

参考文献：

[1]江卓贇，周典，张新书，等.基于工作量核算模式的综合性医院绩效考核探讨[J].中国医院管理，2014，34（3）：27-29.

[2]张健，赵冠宏，张平原，等建立基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配的新机制[J].中国医院，2014，18（3）：37-38.

[3]张旭毅.平衡计分卡在医院绩效管理中的分析应用[D].河北医科大学，2016

[4]郭鹏.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题初探[J].中国集体经济，2017（7）：28-29.

作者简介：符育瑞（198b-）女，汉族，籍贯：广东湛江，学历：本科，职称：经济师，研究方向：人力资源管理。

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