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基于物力集约化的采购计划管理现状分析

范文

王宇李振中

摘要：采购计划管理是一项较难管控且需要持续性投入的工作，因此会不断涌现出新的问题需要探讨和解决。本文根据国家电网物力集约化建设的总体规划，对国网信息通信产业集团有限公司采购管理现状及相关采购内容进行调研，深入分析当前发展现状，以期对电网企业集中采购管理问题提供一些借鉴。

关键词：物力集约化;采购计划管理;采购业务;现状分析

中图分类号：F273 文献标识码：A

2016年11月9日，国网信息通信产业集团有限公司（以下简称集团）正式成立物资部（招投标管理中心），旨在进一步加强对集团及其下属各单位的物资管理工作。依据国家电网公司物资管理通用制度，集团2017年制定了集中采购前期流程规范及采购策略，从金额和范围两个维度去规范采购模式、采购方式和采购组织。集团采购需求类型包括生产经营类和非生产经营类;采购组织方式分为“总部直接组织实施”“集团具体实施”以及“集团统一监管、授权实施”三种;采购方式分为招标采购和非招标采购;采购方式是非招标采购的，需按要求提交审批手续。

为了进一步提升和优化集团的采购管理，发现现有采购计划中亟需解决的问题，由集团物资部内外部专家组成的项目组，对集团的采购计划管理从理念到管理流程进行了全面整体的调研，并针对重点问题进行了着重调研，进一步细化需求。此外，先进理论的研读以及标杆企业采购现状的深入分析，对于解决集团采购存在的个性化问题具有重要的参考和指导意义。下面对集团及各部门在采购过程中存在的采购协同管理和采购流程等方面出现的有待完善的问题进行详细阐述。

1 采购协同管理分析

项目售前管理过程中，由于采购介入不足，往往导致供应商的管理存在问题：一是采购与业务及营销三个环节的工作衔接，在制度层面本身协同程度不高。在项目活动和采购活动中，各部门往往各自为政，过分关注本部门的工作任务和完成情况，缺少协调统一的标准，这样就造成在采购决策和供应商管理方面缺少合力，降低了其主动性;二是考虑到方案设计的专业性和竞争力，供应商提前介入对于相当一部分项目尤其对于营销项目来说，往往是必要的内容。但是，供应商介入时机和介入深度的判定是一项较为复杂的工作，较难做出量化的决策建议。所以，大多数部门和下属机构对于此问题都是处于知道重要但缺少规划的状态，见表1。

可见，除智芯微电子对售前供应商管理有一定管理机制外，其它分公司基本没有任何管理机制，但即便是智芯微电子也并不完善，具体有以下几点：

1.1 采购业务职能分离，衔接有待提高

采购工作事关企业、集团的重大利益，远不是采购部门单枪匹马所能完成的，必须和内部用户、外部供应商还有相关部门协调沟通，才有可能把事情完成，而且事情最终的完成效果取决于各部门的协同程度。

现阶段，一部分企业在采购活动中，政出多门，形不成合力，比如采购因为拿不到年度降本而淘汰某供应商，但设计一有新图纸，仍是马上向该供应商询价，这注定采购方在与供应商的博弈当中会处于劣势。战略合作供应商较难管理，很多时候是因为采购方形不成合力，各部门的利益诉求不同，被供應商利用，分而治之，各个击破。

合理的采购计划管理强调，企业内部涉及采购的部门需要协同作业，合力推进，达成对供应商前期介入及后期管理的共识。这样才能够提升谈判和选择空间，在采购中处于主动地位，同时能够遏制供应商的不合理请求，最终实现降低采购成本的目的。

1.2 供应商售前管理机制不完善

集中统一的供应管理体制是国网物资供应管理生命力的源头。具体体现为“七个统一”，即集中统一的采购管理体制、统一的运行机制、统一的物资供应管理制度、统一的流程、统一的供应商网络、统一的电子商务平台、统一的电子招标平台。目前，国网正处于坐实事业部、专业化重组、分拆上市的关键时期，唯有各单位各部门继续坚定信念，坚持“七个统一”不动摇，方能维护、发展2017年以来一以贯之的采购管理路径。

对企业自采物资的监管是重点也是难点。对此，集中统一的采购管理要做到全覆盖，严格监管，不能有疏忽。2017年8月22日，国网召开企业自采物资专题会，明确要求相关事业部、职能部门、专业分公司介入，担负起企业自采物资监管的责任。针对目前仍然存在的物资采购监管薄弱的现象，相关部门需要从以下几方面做好配合：强化制度管控、明确管控重点，对管理薄弱企业开展现行职称评审制、动态量化考核制、业绩引导订货制、违约供应商“零报告”制和违约处理通报制、承诺制、网络持续优化机制八大动态管理措施，优化提升供应商质量。

1.3 采购服务于业务，售前营销也应由采购介人

现阶段，采购部门更多作为执行部门，执行采购。而且采购部门职能的发挥更多的是在项目签订后，因此无法真正实施实际的采购决策权限。作为营销项目，售前准备是增加竞争力、拿到项目的关键环节。但在这一过程中，业务部门作为主要组织成员，负责选择供应商进行配合，共同参与投标方案的设计。然而，由于缺少对供应商准入条件、介入时机、介入深度等方面的考虑，就供应商的最终确定往往依赖于参与深入的供应商，缺少选择和谈判的空间，在一定程度上增加了最终的采购成本。

一方面，作为采购部门应该肩负起售前供应商管理工作，协助业务和营销部门共同制订供应商管理计划，明确不同项目的供应商管理策略，明晰供应商介入时机和介入深度;另一方面，采购作为项目的服务内容，需要对项目管理情况和营销情况有充分了解。现阶段，由于采购部门与业务部门及营销部门信息沟通存在壁垒，较难完成采购知识与业务情况的互相贯通，导致采购与业务不能很好地协同推进。

2 采购计划提报滞后分析

根据项目组调查分析，估算出2018年3-6月份集团采购计划提报滞后次数，见图I。

可见，采购计划提报滞后现象相对比较频发。业务部门往往因为提报意识不足，或者指定采购计划能力有限等因素导致计划提报滞后，一定程度上会打乱采购安排，甚至影响项目的进度。

2.1 采购计划提报意识不足

采购计划提报意识不足是采购计划提报滞后的重要原因。通过对2018年采购计划提报滞后影响因素的调研发现，采购计划提报滞后主要是因为采购计划提报意识不足造成的。

2.2 采购计划制定能力有限

采购计划制定能力也是原因之一。一方面，采购部门对业务了解程度不足，对采购需求的对象及周期不明确，往往会导致采购计划制订的不准确，进而影响项目进度和质量;另一方面，采购计划制订本身对规范要求较高，而在实际的操作过程中，由于缺乏统一标准的项目采购分类等信息，采购人员往往在制订计划时较多注入主观因素，使得采购计划在沟通中缺乏高效准确性，甚至出现与项目采购需求不匹配等情况;此外，采购部门内部职能分工不明确，工作之间交叉重复，导致采购计划制订的效率低下。

2.3 项目采购需求不明确

因项目采购需求不明确引起的采购计划提报滞后现象较为常见，一方面，业务部门对业务本身进度需求不明确，制订的采购计划方案不具有完整和可实施性;另一方面，由于部门之间业务及采购职能的沟通壁垒，采购人员实际采购行为不能与实际需求相符。

综上，三种原因都可能分别导致采购计划提报的滞后，或者三者综合作用导致。因此，对采购计划提报进行优化是完善整个采购管理工作需要优先考虑的问题。

通过问卷调查，可以初步统计得到2018年集团因三种原因导致的采购计划提报滞后事件数量，见图2。

从统计数据可以看出，因采购计划提报意识的不足导致采购计划提报滞后的情况最多，所以，在解决此问题上应优先考虑。

3 采购流程分析

采购计划流程涉及制度和技术两个层面，在很大程度上决定着采购效率和客户满意度。制度，主要用于规范采购活动涉及到的各个主体部门及其职能义务，和部门之间的交流协作机制;技术，主要强调信息化系统在采购流程中的功能效用。

采购主要工作流程如下：

计划申报：各项目单位根据集团总部物资管理部门下发的年度集中采购目录及采购计划时间节点提报物资及服务类需求计划（各项目单位按相应内部流程走完采购申请等程序并按集团计划填报要求提交相关资料）。对提报过程中出现的不确定事项提前与集团相关项目管理部门交流沟通。

计划和采购文件审查：需求计划提报至集团后，总部物资管理部门委托招标代理机构组织相关技术及商务专家对需求计划及采购文件进行审查，集团法律部门、监察部门及相关管理部[7同时参加。

审议确认：审查会确定的事项经过集团法律部门、相关项目管理部门、分管领导、招投标工作领导小组审批通过后，总部物资管理部门组织后续招标、投标、开标、评标及定标等采购工作。

4 结束语

基于物力集约化的采购计划管理是国网今后发展的必然要求;一是国网在发展，采购需求体量在增大、种类在增多，传统粗放式采购模式无暇应对这一现状，物力集约化管理从采购模式质量角度予以提升，大大提高采购管理能力;二是采购计划管理作为采购中的关键环节，对于采购质量和效率起着较为重要的作用，深度分析采购计划管理现状，细致挖掘采购计划管理方案，是提升采购能力，进而提高物力集约化水平的重要工作。

参考文献：

[1]邱强文.中国石化国际事业公司进口物资采购服务优势及实践[J].经济师，2017（5）：292-2193.

[2]李靜.《中国石化企业自行采购管理办法》解读[N].中国石化报，2014-5.

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