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可雇佣能力视角下试论知识型人才雇佣的稳定性

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李健

摘要：21世纪，传统的组织结构和雇佣关系模式都在发生着深刻变革，灵活、短期的方式开始成为常态，但企业构建持续的竞争优势仍需保持雇佣关系稳定性，如何应对冲击成为新时代面临的现实问题。以知识型人才为代表的新生代员工，雇佣潜力大却普遍存在高流动、低承诺的问题，增大了人力资源投资成本与风险。本文从可雇佣能力这一关键概念入手，以提高知识型人才雇佣的稳定性，保障组织持续积累核心竞争力为目的开展研究。

关键词：可雇佣能力;知识型人才;雇佣关系稳定性;工作不安全感

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

目前，以知识型人才为代表的新生代员工，雇佣潜力大却普遍存在高流动、低承诺的现实问题。过往的研究中，学者们对可雇佣能力内涵和维度的讨论较多，通过问卷调查与统计模型对可雇佣能力相关变量进行验证的也有不少，但站在组织角度将核心概念、量化模型与管理启示进行梳理精简，针对知识型人才雇佣关系稳定性方面的研究仍有欠缺。

鉴于此，本文从可雇佣能力这一关键概念入手，综合利用实证研究中的分析成果，对雇佣稳定性困境的根源进行探索，在加深要素认知的基础上对组织构建和谐雇佣关系提出建议，对人力资源管理实践具有较强的现实意义。

1知识型人才雇佣关系稳定性困境

1.1知识型人才的定义与特征

在知识经济时代下，知识型人才作为至关重要的人力资源，其雇佣管理问题已受到越来越多的组织重视。知识型人才是指受教育程度较高，有能力利用自身的知识、技术、信息从事知识创新、共享和应用等活动。在组织中，知识型人才具体从事研发、设计、技术、管理、市场、销售等岗位工作。知识型人才能够给组织带来价值增值，通常属于高可雇佣能力型员工。

基于岗位特征、系统环境与人才素质的需要，知识型人才具有更高的成就动机和自我实现需求，他们看重个人职业发展与事业成长。持续性学习、知识信息的共享交流有利于其提升自身的素质与能力，优化知识结构，对其而言具有重要价值。与此同时，信息时代下不断更新的知识和技术给知识型人才带来持续压力，组织环境能否支持其自身可雇佣能力的保持与提升，也密切联系着个体的工作不安全感。

由于研究关注的是员工可雇佣能力高而雇佣关系稳定性差的问题，所以特将目标人群锁定在知识型人才范围，随后的影响分析与管理对策均指向这类雇员。

1.2雇佣稳定性的变革与困境

1.2.1雇佣关系模式的时代变革

从雇佣关系模式的演变历程来看，21世纪经济全球化趋势及知识经济驱动了企业组织结构与员工生活方式的变革。复杂且不确定的市场竞争环境要求企业的组织结构向灵活性和扁平化发展，同时也导致员工的职业生涯呈现无边界和易变性特征。因内部依附与长期保障的显著衰减，使员工的就业价值观和工作安全感受到了急剧冲击。

尽管变革释放了员工的话语权和选择权，满足了企业的灵活用工需要，然而，员工的高度流动提高了人力资源管理成本，雇佣不稳定阻碍了组织核心竞争力的形成，也有损员工的持续创造力，存在双方满意度降低和雇佣效率下降的困局。这一问题，突出反映在高可雇佣能力的知识型人才中，挑战了传统的管理思路与策略。

1.2.2知识人才雇佣稳定性困境

第一，高流动低承诺，员工忠誠再定义。“人心散了，队伍不好带了”的台词之所以深入人心，是因为高流动、低承诺已成为困扰企业管理的难题，尤其是知识型人才的频繁跳槽直接损害企业核心竞争力的积累。新生代员工敬业度、责任心和忠诚度的问题成为讨论热点。

客观上，在持续变革的社会大背景中，组织自身的生存周期很可能短于个体的职业生涯，继而难以再为雇员提供终身就业保障。员工为寻求终身雇佣，需要不断追加人力资本投资以发展市场需要的技能和期待获得更高的回报，因而对企业的忠诚度转向职业和事业。传统背景下员工与企业之间稳定的依附关系被削弱，取而代之的是以利益为导向的、弱情感的交易型契约。

在这样的模式环境下，雇主需要重新定义何谓忠诚。新释的忠诚通常会强调共同忠诚，是以可雇佣能力为核心的，雇佣双方相互投资的;与此同时，也明确了忠诚的时效性，仅限留任期。

第二，新生代员工具更强的流动性特质。新生代员工，主要指“85后”，35岁以下知识型人才，更加注重功利、期望能够获得快速回报、强调个人主义，他们的开放性和适应能力更强，更着眼于自己职业生涯的成长机会、发展潜力和成就感，富有更强的冒险精神、挑战意识并勇于尝试。此外，大部分新生代员工的硬技能胜于软技能，由于更多地强调自我概念，认知他人、感同身受的能力不足，心理抗挫力普遍较小，经不起批评，因而团队协作精神与素质欠缺。

因此，新生代员工的人格特质决定了其突出行为表现是职业流动率高，有必要对其采取差异化的人力资源管理策略。

2可雇佣能力对雇佣稳定性的双重影响

针对无边界职业生涯时代雇佣稳定性的困境，可雇佣能力作为关键概念被提出，其内涵与构成不断获得延伸与发展。通过加深对可雇佣能力与雇佣稳定性双重影响关系的认知，可以帮助企业突破困境，找准对策。

2.1可雇佣能力的内涵与内外维度

可雇佣能力（Employability）是一个涉及政府、企业和个体的多层面概念，通常主指员工层面，是个人获得、维持、更换职业所需要的能力，是可迁移的、市场化的多种能力的综合，以获得劳动力市场的雇佣保障。

根据现有理论，可雇佣能力概念大致分为个体感知说、能力意愿说和统合匹配说三类。一是个体感知说强调个体对内外部劳动力市场可选工作机会的感知;二是能力意愿说分为内外两种类型，外部可雇佣能力是指组织问转换工作的能力和意愿;内部可雇佣能力是指组织内保持雇佣的能力和意愿。反映人才的内外部竞争能力;三是统合匹配说则将有效人力资源策略促进作为前提，将可雇佣能力作为个体保有对劳动力市场吸引力和匹配度的能力与意愿。从通用的可雇佣能力量表（Rothwell andArnold量表）中可以发现，条目分类与测试方式兼顾个体感知与内外部两个维度。

可雇佣能力的影响因素可分为三个层次。一是在宏观层，劳动力市场因素通过影响整体社会与行业的就业形势，会影响个体的可雇佣能力。二是在中观层，组织通过多种有效的人力资源促进策略可以提升个体可雇佣能力。三是在微观层，员工性别、年龄、学历、职位等个体特征及拥有的知识技能、态度意愿对决定着可雇佣能力的高低。总之，可雇佣能力通常受内外部人力市场因素及个人因素的复杂交互影响。

早期的可雇佣能力概念较为笼统，目前，学者已开始系统关注员工获得和转换工作能力的内、外部之别。内部可雇佣能力强化员工与组织间的关系，其提升可使员工更好地适应组织内工作，保持内部竞争优势;外部可雇佣能力则弱化员工与组织问的深度联系，其提升有助于员工作为独立个体在整个劳动力大市场中具有竞争力。

2.2可雇佣能力与雇佣稳定性之间的矛盾分析

2.2.1一致与矛盾共存关系

第一，高可雇佣能力与稳定雇佣关系问的一致性。站在组织角度，希望雇佣具有高可雇佣能力的员工，他们能为组织带来即时有效的绩效产出。同时这类员工进取心强，有助于积累整个组织的核心竞争力。对于员工，拥有高度的可雇佣能力可以提升自我效能感，工作满意度及人生幸福感。这时，高可雇佣能力可以为组织和员工带来双赢效果，与稳定的雇佣关系存在一致性，可相互促进。

第二，高可雇佣能力与稳定雇佣关系问的矛盾性。员工对能力发展的需要與企业对稳定雇佣关系的需要之间，也常常存在不一致、不匹配、相阻碍、相矛盾的问题。

出于规避风险和人力成本控制的考虑，面对具有高可雇佣能力的员工，企业往往采取消极态度应对，比如刻意减少员工培训机会或强制留任等。消极手段反而会加剧雇佣关系的脆弱性，降低双方的信任与互惠，因而逆反式地导致更高的员工流动与更低的组织承诺。看起来，高可雇佣能力成为了稳定雇佣的隐患。

当然，矛盾并非仅源于采取成本导向措施的企业。作为理性人的个体，机会主义行为倾向和自我实现的需要也现实存在。

2.2.2矛盾效应的根源分析与基本应对

第一，根源：双方对因果判断与逻辑顺序的认知差异。

通过对双方出发点、关注点的对比分析，矛盾根源在于雇佣双方对能力与选聘的孰因孰果、逻辑顺序认知存在差异，因而为双方的机会主义倾向留下了错位空间，见表1。

第二，应对：双方平衡稳定与灵活矛盾时的基本措施。无论个人还是组织，都面临着稳定性与灵活度的双重需要，实践上，基于可雇佣能力的二元区分成为基本应对。一是对个人而言，被区分的二元可总结为“积累释放”。就业保障与稳定雇佣主要解决可雇佣能力的培养与积累问题，而灵活就业与积极跳槽则可解决可雇佣能力的释放与实现。以可雇佣能力为枢纽，通过跨组织的流动，成为个人的理性措施;二是对组织而言，被区分的二元可归纳为“核心外围”。针对弹性化程度高、雇佣期限短、可替代性强的边缘员工，以可雇佣能力的使用而非开发为主。针对组织的核心员工，担任组织关键岗位的高级管理人员和专业技术人员，稳定的、传统的雇佣关系模式仍然是构建和保持竞争优势的制度保障。雇佣关系上“核心稳定——外围灵活”，可雇佣能力上“开发核心——使用外围”的圈层模式，是企业应对困境，避免“为他人做嫁衣”风险的直接措施。

2.2.3外部可雇佣能力的不确定性影响

在采取实践措施的同时，理论研究方面也有了新进展。越来越多的学者通过大量的实证分析，批判了早期高可雇佣能力促进离职行为的简单对应。早期负面效应的得出，忽视了内外部可雇佣能力的区分。事实上，员工很可能出于个人责任感以及能力提升内部归因等原因，倾向于组织内留任，可雇佣能力与忠诚度并无必然因果联系。通俗地讲，骨干员工未必会在“翅膀长硬后飞走”“远行不如近爬坡”的内部发展意愿、建立稳定互惠关系是可以被组织引导的。

依据资源保留理论以及社会交换理论，员工在组织内积累下来的经验、社交圈、话语权等都属于专属工作资源，放弃既有资源的跳槽得失是需要慎重衡量的。同时，当员工感知到组织的认可与信任，享有工作控制感时，留在组织中继续发展会成为首选。因此，外部可雇佣能力提升后对员工忠诚度、离职倾向的影响存在不确定性，需要综合内部可雇佣能力的变化来分析。

3构建和谐雇佣关系的管理对策

通过内部、外部可雇佣能力对雇佣稳定性影响的分析，加深了对二者一致性与矛盾根源的认识，在了解双方基本应对措施的基础上，现提出三条管理对策，有利于面向知识型人才构建和谐雇佣关系。

3.1重视自主、匹配的工作设计

有研究指出，相比较外部劳动力市场，企业内部的管理因素更影响员工流动。诸多内部影响因素中，“人职匹配”“自主弹性”的工作设计，作为一种资源和首要手段可以提升员工的可雇佣能力和绩效产出，进而提高员工的组织承诺和保留率。

人职匹配是人力资源管理中的重要观点，是选人、留人的前提。当员工在组织中有条件施展自己的专业、才能、特质等优势时，会减少其他工作机会的诱惑。一份有挑战性、有提升价值的工作安排也被证实能同时增强员工的可雇佣能力及对组织的认同感、忠诚度。

自主弹性意味着打破以往明确的职业边界和严格的岗位划分，组织向员工授权，赋予其更大的自主权和柔化性的创新空间。员工可灵活安排工作并获得及时反馈，这样可以激发知识型人才的创造力，使其感知到组织信任，进而增强雇佣稳定性。

3.2营造和谐、安全的工作氛围

高可雇佣能力的员工并非都是主动的外部机会主义者，尤其在中国，个体的传统性及组织中的传统文化氛围，都会促使其以被动的心态面对就业机会，以极其审慎的态度评估自身能力与跳槽成本，因此切实的离职行为多来自于其他情景因素的激发。关注工作软环境，预防内部负面效应的激发因素，是提升雇佣稳定性的有效手段。

可雇佣能力强的员工往往格外重视组织的文化软环境，比如组织文化是否与自身价值观相容，是否鼓励学习与创新，是否有良好的团队互动以及公平公正的管理等。和谐的工作氛围能够减少内部政治对成员的精力消耗，有利于价值成长，继而形成对组织的归属感及主人翁意识。有促进作用的组织环境因素包括：有效的发展支持政策、优秀的领导者、民主的管理方式等。

工作不安全感作为员工常见压力表现，会影响工作投入与绩效。提升可雇佣能力的手段均具有疏导工作不安全感的效果，建立完善的沟通渠道和信息公开机制也能有效避免因信息交流不畅给员工带来的紧张、焦虑感。

此外，通过人力资源管理策略增进员工的工作嵌入水平，也有助于达成个体与组织的共赢。比如注重应聘者对组织文化的认同，指导员工进行职业生涯规划，积极让员工参与决策过程，采取组织社会化策略、组建工作团队，开展社团活动等。

3.3提供促进职业发展的组织支持

对于知识型人才，可雇佣能力越强，通常也越重视自我实现和提升影响力。职业发展的组织支持将对员工产生持久的内在激励，雇佣关系也趋于更加稳定。

组织支持中的培训活动可提升人力资源与企业战略发展的匹配程度，是企业管理知识型人才时的必然选择。然而，多数组织因考虑到培训投资的风险性而面临困惑。通过上文探究可知，利用培训提高员工可雇佣能力，正是吸引和保留优秀员工的最好机制。

组织学习方式分正式与非正式，前者包括导师制、培训进修、实验计划等，后者包括社交网络、社团沙龙等。需要注意，正式的组织学习可显著带来内部可雇佣能力的提升。然而非正式的学习则对应着提升外部可雇佣能力，因为员工更可能将能力提升归因于自身努力，而非组织投资。因此，采取正式培训的方式有利于同时保持员工的高可雇佣能力以及与组织的紧密联系。

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