| 标题 | RH集团薪酬改革的伦理问题 |
| 范文 | 张鹏 [摘 要] 文章以R H集团的薪酬改革为案例，分析一个具有独特资源禀赋的工程咨询企业薪酬改革中的伦理问题。通过对R H集团基本情况和薪酬改革背景、薪酬激励制度等的综合分析，研究制度伦理的基本概念和基本原则，结合工程咨询行业特点和R H集团业务局限性，分析R H集团薪酬激励制度的伦理性，并提出相关建议。 [关键词] R H集团；薪酬；改革；伦理；问题 中图分类号：F253.7 文献标识码：A 一、RH集團及其薪酬激励制度的发展沿革 （一）RH集团的基本情况 RH集团是一家工程咨询企业，应上级主管部门要求，实施政企分开，RH集团改制为民营企业。RH集团具有数项高级资格，主要从事工程咨询服务，如节水、市政、土木工程、林业生态、公路、港口和运输以及设备等。公司本着“以客户为中心”的理念，优良的技术和先进的管理水平服务赢得了业主的信任和良好的社会声誉，并获得了水利部和地方政府的多项荣誉称号。 （二）RH集团的薪酬改革的背景 RH集团薪酬激励系统的变化与行业发展轨迹和公司系统的变革紧密相关。在薪资改革之前，RH集团拥有三个薪资系统，公司经理由上级检查、任命和管理，并采用年度薪酬激励制度。公司的正式雇员参照该机构的工资激励制度实施了长期雇用合同制度。员工有临时雇用合同制度和岗位工资激励制度。 二、关于制度伦理的基本阐述 （一）基本概念 所谓制度，是指被制定出来保障和约束人们的行为以求得价值最大化的准则、规则体系。制度伦理是制度通过整合职责规则以及各种利益冲突的调节与协调而体现出来的伦理。 制度的伦理性建设是管理者在管理实践中必须面临的现实任务。激励机制设计的实质是，经理接受人性的概念，通过合理的制度规范员工的行为，调动员工对工作的热情，在人性化与制度化管理之间寻求平衡，实现有效管理。这在制度建设中的反映就是制度的伦理性，即制度的人道性。 （二）制度伦理的基本原则 要在制度建设中体现伦理性，即人道性，应该遵循以下的原则： 其一是合理性原则，所谓合理性原则也就是制度的内容和要求是符合规律和逻辑的，是能够导致公平和公正的实现。 其二是效率性原则，所谓效率性原则也就是制度的内容和要求能够给人带来实际效益和福利。 其三是可操性原则，所谓可操性原则也就是制度的内容和要求不仅具有明确的目标性，并且具有实现目标的方法论程序。 其四是亲情性原则。所谓亲情性原则，也就是制度的内容和要求符合人性，具有人情味，容易让人接受和承认。 三、RH集团业务的局限性 主要有以下几点： （一）零散的管理系统限制了工程咨询行业的发展 目前，中国固定资产投资的主导仍然是政府，占全国固定资产投资一半以上，在建设管理模式上，由于受到现行行政管理体制的限制，依然有较浓厚的计划经济的色彩，采用了将建筑业管理与各部委专业管理相结合的政府管理模式，建筑管理体系未完全整合，在具体工程项目的管理上，工程咨询企业不是面对工程项目特点，而是要面对不同的行政管理要求，花费大量的精力与财力，用于适应不同的政府部门要求，体质设置了不少门槛，它阻碍了咨询公司的发展。 （二）行业资格等市场壁垒限制了咨询公司的自由扩张 作为企业，企业自身有发展的需求，企业必将在规模上，经营地域上无时无刻不在寻求一种扩张，但是，行政管理体系的划分，严格的资格管理和本地准入给咨询公司带来了很大的障碍，而中国目前的管理方法强调企业资格和减轻个人资格以及对行业整体发展的总体影响。质量在宣传中起着特定的作用，但是公司的扩张受到限制，工程咨询公司无法迅速扩大其业务范围和规模。如果公司发展太慢，将难以完成公司的技术和资金投入，而积累的咨询业将进入转型咨询，不利于工程咨询业的健康发展。 （三）政府，行业协会和所有者缺乏综合的服务产品评估标准 工程咨询属于服务行业，服务对象是所有者，服务产品通过建设项目的规划，设计，咨询，监督，管理等任务实现了所有者的各种建设目标，但将特定的服务作为用于过程服务的建筑产品 产品评估标准难以维持，所有者由于不公平的要求而经常使用其权利，没有标准引起客观的问题和对咨询部门服务功能的干扰，咨询公司不得不放弃科学。 四、RH集团薪酬激励制度概述 物质和精神激励的有效结合。社会经济条件的迅速发展增加了对集团员工的需求。这意味着该团队的员工不仅需要在身体上得到回报，还需要在精神上得到回报。为此，在员工薪酬激励过程中，我们需要系统地，全面地了解员工的关键需求，考虑员工的需求和激励措施，并适当地应对实际情况。 在此阶段，集团员工的薪酬大致上分为两个重要的精神层面：工资，奖金，福利和罚款。为了进一步完善小组的奖励方案，小组必须实现重大奖励和精神激励的结合。RH集团的薪酬激励系统包括两部分：薪资管理方法和员工职业发展计划与管理系统。前者是物质激励，后者是精神激励（或发展激励）。 目的：建立“具有内部激励和外部竞争能力的精神激励体系”，分担责任和利益，最大限度地提高薪资保护和激励职能，支持公司发展战略的核心价值观：通过建立制度化的多渠道员工职业发展渠道，提供发展机会，有效开发员工的潜力，提高员工的满意度和成就并促进员工和公司的成长，来满足人力资源的多样性 ，提高公司的人力资本。 工资激励系统：从广义的工资概念出发，它特别由三部分组成：工资，职位持有，福利。其中，工资属于按工作分配的类别，作为一项利润分享计划，某些主要群体的利益属于股权激励类别，而利益和福利则属于工作消耗和雇员保护类别。公司管理层，中层领导和项目负责人采用年度薪资制，其他核心员工使用基于绩效的薪资制，而基层员工通常使用固定的月薪。 职业发展系统：员工职业发展渠道分为管理渠道，业务（专业）渠道和技术渠道。管理渠道适用于公司的所有类型的员工，旨在发展综合管理和混合型人才。业务（专业）渠道适合职能部门的专业人员和业务人员，旨在培训专业人员执行职能管理和职能任务。技术通道适合从事生产技术工作的员工，旨在培训生产技术管理和生产技术工作的专业人员。 五、RH集团薪酬激励制度的伦理性分析 （一）关于合理性和公平性 1.在薪资设计上，以岗位责任、能力、绩效为导向，建立差别化的职位价值报酬制。如充分考虑市场因素、岗位差异性以及工作价值的可衡量性，分别采用年薪制，绩效工资制，固定工资制和计件工资制，使各岗位总体收入水平维持在行业、市场同类职位收入中等偏上水平，确保了公司薪资水平的内具公平性、外具竞争力。 2.按照激励和效率原则进行知识密集和技术密集的工程咨询和管理。考虑到管理公司的特点，在按工作分配的同时，通过利润分配和加强库存激励，管理、业务、技术等生产要素。提高员工对公司进行责任分配的责任感，通过按劳分配和股权激励的差距公平引进和留住公司真正需要的人才。 3.在福利津贴设置上，通过设计适用于全体员工的员工关怀计划体现无差距公平，同时通过设计针对管理、业务、技术骨干岗位特性的岗位津贴项目体现差距公平。 （二）關于效率性 关于薪酬激励制度，有一个很通用的阐述：效率优先、兼顾公平。RH集团将薪酬激励制度的设计目标定位在从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，吸纳、维系和激励优秀员工，为公司赢得竞争优势提供支持。如在岗位年薪设计中，充分体现其基于能力导向的多维特性和自循环特性。其中，反映了多维性。高管、中层领导和项目负责人的年薪是根据部门员工人数和年度预算经营利润的二维指数进行评估的。同时，结合区位和所处的发展阶段做适度调整；对其他核心骨干员工以本人资历、技能、上年度绩效三维指标为主要评价。 （三）关于可操作性 明确的目标性和确保实现的方法途径是制度具备可操作性的前提。绩效考核作为薪酬设计中重要组成部分，在具体绩效指标设计中充分体现“抓大放小”原则和从“创产值”向“创品牌”，从“生产型”向“价值创造型”转变的战略导向性。例如，结合工作绩效特征，使用四个指标，财务指标、非经济指标、可持续发展评估和领导力，评估来评估管理人员。对职能部门负责人考评重在体现部门关键绩效、客户满意度、管理能力评价等关键绩效指标，职能部门员工考评主要体现岗位关键绩效、知识技能、工作态度等关键绩效指标。 六、结语 在新启动的系统中，总会有一些地方令人不满意。没有最好的，只有更好的。对于RH集团，它缓慢地寻求与国际项目管理的整合，以适应行业发展趋势，以公司的发展战略和品牌为指导，建立与企业文化理念相一致的薪资激励系统。由于不同级别的理解不同，因此在实施过程中需要不断进行沟通，以增强意识，并不断探索和改进管理实践。 |
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