| 标题 | 关于企业对标管理的研究 |
| 范文 | 黄晓梅 [摘 要] 对标管理起源于20世纪70年代的美国公司。在欧美流行开来后，也在亚太地区迅猛发展起来，引入国内后，不仅在企业（公司），甚至连政府部门和事业单位也开始掀起了对对标管理的研究、挖掘和学习。文章从对标管理对企业发展具有的重要意义，对标管理的分类及对标管理在建筑企业的具体实践及需考虑的因素等几方面进行了分析，对企业开展对标提升活动有一定的借鉴意义和价值。 [关键词] 对标；提升；研究 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 随着新时代市场经济的不断推进，对标管理在国内掀起了一股热潮，各企事业单位尤其是大型国有建筑企业对对标管理提升愈来愈重视。一些对标经验交流，对标提升活动在如火如荼地进行，对标管理对于提升企业的综合竞争力，增强企业取长补短，推动企业向行业内先进水平看齐，甚至超越先进企业都具有一定的重要意义。 一、新时代环境下对标提升对企业发展的重要意义 所谓对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，从而取长补短，赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。日前，很多企业把对标管理引入管理中，建筑行业中提到的对标提升，其实是从对标管理中提炼出来的，笔者认为可以解释为狭义的对标管理。 （一）企业要树立对标管理理念 所谓“对标”就是对比标杆找差距。企业管理者对对标管理持有的态度和观点可以说就是对标管理理念。实行对标管理，可以把业界的最好水平当作外部标杆，除此之外还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与外在标杆比较，也可以与自身标杆对比，在比较的过程中，不断发现存在的缺陷和不足，不断改进和赶超，达到既增强自信，不断完善自我，又能向业界最好水平看齐靠齐，提升企业综合竞争能力。只有树立了科学的、正确的和符合企业自身发展的对标管理理念，才能发挥对标管理的积极作用。 （二）企業要明确对标提升目的 对标的目的就是要对照标杆，查找不足，使自己的管理、技术等各方面有所提升和改进，就是要缩短差距，向业界最好水平靠拢、靠齐，甚至赶超。那么，企业就一定要明确自己对标的方向，对标的领域，明确差距和对标想要达到的改进方向和目的。否则，盲目地对标，不仅达不到提升的目的，反而会因此产生一些负面影响，阻碍企业发展[1]。 （三）企业要制定具体实施方案 企业对标的最终结果是要提升企业竞争力和核心竞争力，促进自己改进和提升，缩小差距，弥补不足。有了理念、有了明确的目的，最关键的就是要有具体可实施的方案，如果只是看先进，找差距，走马观花，对对标效果不进行总结、分析、评估，不付诸行动，不制订具体措施，并按措施进行实践，也没有持续改进的机制，那么，对标管理无异于形式主义、空中楼阁。 二、对标管理的类型 对标管理起源于20世纪70年代的美国，最初只是一种调查比较的基准的方法，后面逐步演变成为一种寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的方法。通常对标管理常见的有四种类型。 一是内部对标。这是一种相对简单的对标管理，优点是可供分享的信息较多、量大，内部经验、标准和知识等能立即运用，缺点是容易造成自我封闭，从而导致可能忽视其他公司信息的可能性。 二是竞争性对标。对企业而言，直接的竞争对手也就是最明显的对标对象，因为他们二者拥有相似的产品和市场。比如，随着中国基建速度的发展，建筑行业对手林立，强手如林，竞争与时俱进。其优点是对标结果能够清晰地看到，缺点是竞争对手因为主客观或企业保密机制等一些原因，一般不愿透露最佳案例的信息，一些成功经验的做法就更不可能透露出去。 三是行业或功能对标。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标，优点是由于彼此不是直接竞争对手很容易找到愿意分享信息的对标对象；不足是不少规模较大的公司，不愿意接受信息量过多、过大的交换请求，否则超出他们标准范围，就此开始进行收费。 四是类属或程序对标。这是指与不相关的公司就某个工作程序对标。相比前三种类型而言，类属或程序对标实践起来最为困难。至于公司最终选择哪种对标方式，取决于对标内容的决定，因此，这是一种可供参考或借鉴的对标类型。 三、对标管理在建筑企业里的应用 改革开放以来，中国基建速度之快、规模之大、数量之多、难度之高。因此，世界对中国有了新称呼：基建狂魔。随着中国基建速度的发展也加剧了现代建筑行业间竞争，竞争性对标和行业对标日渐成为建筑企业对标的重点，如中国铁建、中国中铁等大型国有建筑企业近几年掀起了开展对标提升活动的热潮。但纵观国内建筑企业，可以说针对企事业单位对标管理方面的研究和应用还是相对比较薄弱的，专家学者在建筑领域研究对标管理的专著也不是很多。因此，要研究对标管理在建筑企业的应用就必须与建筑行业的企业特点和各企业自身发展的实际需要相结合，不跟风、不盲从、不照搬。 （一）要确立对标主线和原则 建筑企业可以根据自身的实际情况确定对标类型，并根据同行业竞争对手的先进水平，以培育专业优势、发展技术专长、提升核心能力为目标，以强基础、强管理、强提升为对标工作主线，可以以“走出去、请进来”等方式，掀起一场以“对标先进、学习先进、追赶先进”为主题的对标活动，可参照“现状分析、确定标杆、对标比较、实施对策、持续改进”的原则，提出具体可操作的对标方案[2]。 （二）确立追赶标杆，查找差距 立标即确立追赶标杆。对标查找差距，就是针对管理中存在的薄弱环节，及时调整考核内容、不断完善考核体系，并据此同时制定对标管理的具体实施细则，可分阶段进行操作实施。例如，通过开展一些项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每个员工的行动中、每项工作的操作上。具体落实到建筑企业中，就是要重点抓好企业贯标和内控、外控的各项实际性工作，让标准成为一种规范，使规范成为一种习惯。 （三）健全机制，确保取得实效 可通过丰富对标活动载体，不断创新方式方法和手段，充分调动人员的积极性和创造性，健全工作机制，把对标管理活动引向深入。要确保对标管理取得实效，就要细化落实责任，闭合责任链条，严格考核，狠抓落实。注重从对标调研报告中全面诊断，找准问题，对诊断发现的短板和瓶颈问题，制定具体可操作的对标提升方案，集中资源全面整改。要抓好对标成果的落地，坚持既定的对标目标，企业定位不动摇，增強信心，保持定力，持续一抓到底。 （四）最终达到达标的目的 对标管理的最终要求就是要达标。要在立标、对标、贯标这些工作的基础上将企业对标所达成的结果与对标目标进行再比较，再分析，再研究，并根据所取得的成果建立相应的考核机制，最终达到达标。力争通过对标活动，形成专业定位清晰、核心业务突出、竞争优势明显、市场地位稳固、综合实力强劲的发展新格局，接近或与先进水平看齐，甚至超出标杆企业。 四、建筑企业实施对标管理考虑因素 （一）企业独特环境背景 建筑行业中每个企业的发展历史、企业文化和成长环境、专业特长和技术优势都有所不同，每个企业所追求的对标目标和提升目的也不相同，但是不管怎样都是想要学习提升和追求卓越，想要在强手如林的建筑行业里独树一帜，出类拔萃，继而在基建市场获取更多份额，拓展更多领域，不断扩大企业发展规模，并在市场竞争中赢得良好的企业信誉和打造企业品牌产品。实施对标管理必须要考虑企业自身的环境背景，盲目不切实际的对标只会适得其反。 （二）企业自身发展需求 建筑企业在对标管理中要时刻保持清醒的头脑，要结合企业发展战略目标和战略规划，结合企业自身发展优秀和特点，有组织、有计划、有方案，有实施和有特点地开展此项工作，并真正从不足中汲取经验，制订切实可行的改进方案，达到改进工作方式、提高工作效率和提升管理的目的。 （三）企业员工接受程度 建筑企业对标管理是一项长期性、系统性及全员性的工作，必须得到企业员工的正确认知和高度认可，实施操作起来才能在企业各个部门、每个员工的具体业务范围上、行动中加以贯彻落实。否则，企业的行为得不到员工认可，实践活动得不到员工热情，那具体实施和操作起来必定受阻，一味强推可能只会收效甚微。 总之，不管是建筑行业还是其他企事业单位，对标管理都是一项长期性、系统性、持续性的工作，不仅需要提前策划、设计方案、分析研究，还需要循序渐进，与时俱进，注重实效，并根据企业自身发展需要不断调整、改进和完善，以使对标管理真正起到推动企业管理、提高企业效率、增强企业活力和提高企业竞争力的最终目的。 参考文献： [1]赵晓华.浅谈对标管理在施工企业中的应用[J].经济研究导刊，2013（6）：28-29. [2]孔凡波.大型建筑企业对标管理研究分析[J].智富时代，2018（9）：26-29. |
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