| 标题 | 优化营商环境基层供电企业人力资源优化配置路径浅析 |
| 范文 | 杨婧翃 [摘 要] 随着优化营商环境的不断深入，建立一张数据网，“让客户少跑路，让数据多跑路”的数据营销思想正在形成，基层供电企业的营销工作方式正发生着变化。随着远集抄业务的上线，给数据电网实现提供可能，也使原基层营销人员得以大量释放，但释放的人力资源存量与新业务的技能要求和人员素质都还有较大差距。文章从基层供电企业人力资源配置角度出发，探索基层供电企业在面临业务转型期间该如何建立与之相匹配的人力资源配置方式，以灵活高效的配置方式以适应业务转型，实现企业与人才的共同发展。 [关键词] 营商环境；人力资源；优化配置 中图分类号：C962 文献标识码：A 当前，基层电力企业经营环境正发生深刻的变化，供给侧结构性改革、国资国企改革、电力体制改革以及优化营商环境的不断深入，对电网企业盈利模式、客户资源、市场空间都产生较大的影响，对工作方式、工作成效都提出了新要求。基层供电企业采用远集抄技术，改变一户户上门抄表、一户户上门收费的模式，精益管理要求和粗放管理的矛盾、业务外延拓展与人力资源配置间的矛盾日渐凸显，基层管理模式亟待改变，人员结构亟待优化，资源配置方式亟待创新。文章主要研究基层电力企业采用远集抄技术后，如何有效利用人力资源存量解决结构性缺员问题，更好地适应数据化管理新模式，一方面提高工作效率，另一方面也合理配置人力资源，达到企业与人才发展的平衡。 一、定义及现状分析 （一）人力资源配置的定义 人力资源配置即组织以提高人才使用效益为核心，对人才资源进行妥善定岗、调整和内部流动。通过组织机构的设置，岗位职责与最相适应的人匹配起来，科学地配置人力、物力，加强人力资源配置的供需预测，控制总量、设定增量、优化存量，充分发挥人力资源增量和存量的效能，改进现有人力资源的质量和结构，使之更与企业发展目標紧密结合，进而实现企业既定发展目标[1]。 （二）人力资源现状分析 以A供电企业为例，它的主营业务为辖区内安全生产、电网建设及营销服务等生产经营活动。在主营业务中，从事行政管理的人员占比22%，从事安全生产的人员占比36%，从事市场营销客户管理人员占比37.5%，后勤辅助人员占比4.5%。A供电企业共有职工400人，平均年龄40岁，A供电企业本科及以上学历占比20.6%，其中全日制本科及以上学历占比12.8%；大专学历35.4%，高中学历占比12%，初中及以下学历占比32%。中级及以上职称占比6%，技师占比0.8%。从A供电企业人力资源现状可以看出，A供电企业人力资源呈现以下特征： 1.核心业务岗位上人力资源充足，从A供电企业各核心业务人员分布数据来看，安全生产业务人数36%，营销服务业务人数37.5%，各核心岗位上人员数量均不短缺，有存量有余度。 2.人员年龄结构合理稳固，A供电企业现有职工400人，平均年龄40岁，且近三年随着控制人力资源增量用工原则的执行，人员的平均年龄逐年下降，并呈现出年龄结构和学历结构不断优化完善的情况。 3.结构性缺员明显，现有高技术、技能人才匮乏，基层核心岗位人员学历较低。从人员的现有学历情况以及持证情况可以看出，通过后续继续教育提升学历的人员仅占到12.8%，职称评定中级以上仅为8%，通过专业性考试，获取高数技能等级资格的人员更是寥寥无几，存在人力资源的总体素质当量上升空间很大但上升动力不足的突出情况。 随着技术的迭代升级，远程抄表技术上线后，供电企业的营销服务模式产生了较大的变化，从以往一户户的走抄走收到现在的集中抄表线上收费，对现有人力资源会产生以下影响：基层供电营业所工作模式发生转变，一线员工现场抄表工作量大量减少，减少了人工走抄的工作量；电子结算、线上缴费的广泛推广，一线员工减少上门收费的工作量，两个技术的使用和革新，使大量基层营销人员得以释放，走抄走收两项工作占一线营销人员80%的工作量，富余的人力资源亟待转型。 二、现有人力资源配置存在问题 远集抄业务和电子结算业务的广泛应用，一定程度上冲击了传统的组织形式和工作模式。我们在看到工作效率提升、生产方式转变的同时，也意识到，如不及时调整原有的人力资源配置和使用方式，也会带来一系列问题。 （一）现有员工技术技能水平与企业发展要求间存在差距 一线员工学历较低，一是专业知识存在明显短板，二是对新技术新知识学习动力不足，一线员工现场工作经验丰富，但信息系统的应用仍是短板，加之信息系统升级更新快，系统与系统的融合和基础数据、工作质量的要求给员工带来新的畏难情绪。虽然新生产要素和新技术的使用让人力资源得以释放，但随之产生的数据运维和数据分析使用工作岗位却没有足够的人力资源补充，客户经理职责转变让服务变被动为主动的意识还未形成，现有人力资源与迫在眉睫的新要求存在较大差距。 （二）新生产模式下业务盲区的梳理与企业发展要求间存在差距 远集抄业务上线后，一线营销人员改变以往每月走到每家每户抄表收费的模式，在走收走抄的模式下，多数低压运行的缺陷得到及时发现及时维护处理。随着工作模式的变化，低压集抄运维业务可能会出现盲区，往往是设备出现故障报错之后才会得以发现并处理缺陷。 （三）员工主动服务意识和事后处理机制与企业发展要求间存在差距 A供电企业现服务机制多为事后处理，多为客户投诉或者有诉求之后，再与客户联系处理，这与现在优化营商环境对供电企业的要求是相背离的。客户需求日趋多样化，对电力供应质量、抄表计费准确性和服务水平更加敏感，也具有更强维权意识。但现有员工还未适应这一转变，主动服务的意识还未建立，与企业发展对员工的履职要求间还存在较大的差距。 三、人力资源配置优化路径 从A供电企业人力资源现状以及新业务上线后人力资源现状与企业发展要求间的差距和矛盾分析可以看出，技术更新释放了大量的一线员工，但富余的人力资源如何适应新业务的变化，达到企业更高更好发展目标的技术技能水平成为人力资源迫在眉睫需要解决的问题。新技术新科技的上线对人力资源的组织形式、技能结构和使用培育方法都提出更高要求，从人力资源配置的能级对应、优势定位、动态调节原则来看，A供电企业从组织机构整合、员工履职能力梳理以及定点定位培训三方面进行人力资源优化配置，并从人力资源配置优化路径提出“三个一”保障措施，确保新业务平稳运行、员工技能稳步提升、服务更加优质规范高效快捷[2]。 （一）创新一个机制，从组织机构设置上科学整合资源 减少业务管理层级，实现营销业务扁平化管理。整合营销资源，实行大部制，减少管理层级。明确配变终端、负控、集中器进行专业维护管理。依托计量自动化系统，全线整合业务，形成完成业务链条，实行抄、核、收分离，计量运维、抄表合一，线损、电费审核合一。根据营业区域情况，中型所保留营业班、配电班原班组建制，小型供电所合并营业班、配电班为营配班，明确设备主人职责、客户经理职责合一，划分片区进行网格化管理，一线员工从专业化分工转向营配综合管理。 （二）绘制一张地图，提升岗位履职能力 对岗位职责、上岗要求进行全面梳理，制定A供电企业员工“學习地图”，学习地图内容包含通用知识、专业技能、信息化操作、党性修养和竞赛挑战，做到“人人有规划、人人有路径、人人有方案”，充分利用“一县一场一室”开展员工岗前、在岗、转岗培训。按照学习地图定路径、关键技能查短板、比武练兵提素质、科学评价验能力的要求，明确“谁管理人员、谁负责培训”的原则，落实“人力资源+直线经理”的管理模式，全员参与培训管理系统，采用工人讲习所、领导干部上讲台、现场实操、日常工作结对子、集中培训在当地的多种培训方式进行全方位、多形式地精准培训，切实提升员工履职能力。 （三）建立一个流程，助力员工转型转岗 梳理组织调配类员工转岗流程，梳理员工转岗信息核对表。认真分析每一个转岗员工过往工作经历、技能、特长和年龄等因素，建立员工转岗流向模型，分专业、分岗位进行人员转岗分流培训。按照岗位地图的要求，开展为期90天“一三九”转岗培训计划，通过师带徒、“一带一”、月测试、季考核的方式，精准培训、精准帮扶，将原转岗培训180天的周期缩短为90天，提高员工转岗上岗率。通过创建一个组织机构整合、资源整合的机制，集中力量发挥人力资源的作用；绘制一张学习地图，明确岗位职责、相关技能匹配，明确人员培养的目标，建立一套培育流程，精准分析存量现状，建立分流机制，缩短人员转岗转型过程，促进了人力资源合理流动，盘活了人力资源存量，为基层供电企业向数据化、现代化企业转型探索一套人力资源配置的有效措施。 参考文献： [1]刘兵，曾建丽，梁林，等.基于DEA的地区科技人才资源配置效率评价[J].科技管理研究，2018（14）：56-63. [2]李广培.人才资源配置效能的评价指标体系设计[J].郑州航空工业管理学院学报，2018，8（24）：82-83. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。