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软件企业持续变革管理体系方法研究

范文

连国华

[摘要]面对中美贸易竞争的市场环境越来越严峻，我国企业很快就会感受到这种压力的影响。除了短期对企业经营业绩的影响之外，各个企业经营者还面临着贸易壁垒和知识产权相关贸易封锁对国内习惯性抄袭国外创意和先进技术的企业业务和内部管理挑战。如果企业不能持续创新，将逐步失去参与市场竞争的机会。基于此，本文从创新方法和当前软件研发企业组织管理模式等多个角度展开研究，提出了当前企业通过完善自身研发管理和创新变革管理的组织结构调整和变革职能统一管理的应用方法，通过统一变革能力管理获得发展。

[关键词]变革管理;企业文化;企业文化变革;企业生命周期

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.20.040

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）20-00-03

1 ? ? 软件企业持续变革管理体系方法研究的背景

中美贸易竞争的市场态势越来越严峻，这个是两个大国经济地位发生变化之后的格局之争，对我国企业的影响是前所未有的。除了对企业经营带来影响之外，各个企业经营者将面对另一种新的压力，那就是美国以自身国际知识和技术的优势地位对国内企业进行技术封锁。与以往不同的是，国内那些习惯性抄袭国外创意和先进技术的企业不能适应新的规则和环境。需要通过加大研发和持续提高创新能力来面对这个严重的变革和挑战。不能再简单通过抄袭和人才“挖墙脚”的方式来应对知识产权和创意问题。在新环境下，企业需要通过内部变革，快速形成自身新形式的研发和持续创新能力机制，用以塑造市场竞争的能力。

2 ? ? 软件企业持续变革管理体系方法研究问题提出和分析

新形势下，企业竞争不仅是经营方向和模式选择的正确与否，而重在企业内在创新管理的灵活性和有效执行力。在以变化为特点的时代，企业必须形成一整套应对变化的管理机制。尤其是对创新和变革要求很高的软件企业就更加紧迫。当前在很多软件企业中，存在从部门经理到项目经理重技术、轻管理的情况，软件研发人员关注技术积累，不重视对客户业务的理解，不重视解决方案的深层次抽象和定制服务。整个部门花费了大量的资源和工作量帮助员工个体自我技术学习和提升，而不是通过团队进行业务管理为客户解决实际问题或者研发产品。因为管理能力不足，日常经营压力已经很大，不能有效管控内部变革，管理者往往只是提出一些重点策略和主要的改善痛点，但在通过各种会议的呼吁和倡导下，这些好的想法和正确的观点消失在日常烦琐的工作中，并没有有效落实，也没有真正转化成企业行为和对外的竞争能力。这种应对变革的管理模式就是企业发展的瓶颈。这种缺乏执行和落地能力的情况在当前已经不能适应企业竞争力塑造和发展要求。

软件企业的研发体系变革管理不能只是依靠个人能力，而是需要一个有效的运行体制，否则就失去了公司各个层面和各个业务操作单元的一致性变革管理，无法达到实现组织变革管控，不能达到适应市场竞争的目的。在当今的互联网时代，企业组织机构越来越扁平化，如何实现这些企业内部变革管理，就成为当前企业运营中一个新兴而又重要的研究课题和能力塑造方向，主要包括以下两点。第一，需要在内部形成变革响应的文化和价值观，日常操作职责划分，执行能力和权责需要通过标准化的过程和原有的运行体制进行融合，甚至进行战略性调整。具有学习企业文化和发展管理能力的企业，应根据自身业务特点和业务发展需要，分期分步选择和导入其中适合的创新体系和变革方式，帮助企业获得快速发展。第二，建立战略级企业变革规划和管理体系。任何变革都需要在整体规划和管控的状态下实施，影响控制和制度匹配是成功的关键点。既不能失去目标，也不能忽略轻重缓急。那种只下达任务，失去追踪管理，不能和指标考核和奖惩制度同步推行的变革活动是不能取得预期效果的。

企业应对市场竞争的各种变革管理手段很多，例如：项目管理迭代化，需求开发过程和产品化融合，导入新技术和框架工具导入，研发过程敏捷化，测试和持续集成融合，创新持续交付等种种技术和管理方式，提升对应的团队建设和人员技能。这些都是软件企业适应客户期望和时代发展特点逐步在业务领域各个方面总结和创新的方法，用以解决外部问题，或者适应挑战，从局部实施成功，并逐步推广整个部门和企业。

3 ? ? 软件企业持续变革管理的解决方案

不是每个企业的改进提升过程都是顺利和有效的，变革面对的问题和冲突不断，很多是错误和失败的。一些企业为了证明自己的发展动力和意识，为了变革而变革，出于一种自发的判断，既没有经过早期充分调研，也没有进行合理对比分析和推导，就盲目地制定目标和指标倒推式的变革方案。整个过程充满了运动式的意味，脱离了合适的业务规划和实际支撑，没有有效和业务经营操作团队相结合，既伤害了业务原有发展状态，也混淆了员工的目标，伤害了员工的积极性。为了实现以上的目标，推荐一种有效的部门变革管理推进方式，尤其针对创新和变革的重要推动者——研发部门，成立一个重要的部门组成单元（过程改进组织结构图如图1所示），参照CMMI研究院的术语定义，被称为EPG（Engineering Process Group），组成各个单元参照过程改进组织职责表，如表1，用于满足软件企业领导者的变革需求，制订变革方案和实施计划，承担组织变革实施的组织管理工作，对软件企业变革管理的效果负责。因为软件研发技术的特殊性以及软件工程开发过程和管理过程深度结合的特征，不能简单将工程管理和工程开发过程分离，需要具有深厚工程项目管理经验的人员和具有专业软件工程技术积累的人员，一起共同协同制造出符合双方诉求和意愿的变革管理方式以及对应的变革组织管理方式，通过分发公司层面的变革任务以及讨论内部建议提出的变革要点，提出和探讨变革方向，得到在当前内部作业过程和管理方式架构下的改进重点和改进方式的行动规划，将重大变革、任务方式分解成多个专题，一般建议采用专题选择和多个专题接口的方式，转化成内部变革任务落地的组织单元，提出每个专题的目标、责任划分、投入产出资源和期望结果。

以上要求促使企业变革管理始终处于前后的压迫状态，这个问题必将长期存在，不可能回避，这也是难以落实企业变革管理的原因。企业变革需要通过思考进行行业专业判断，制订战略规划，进行企业内部状态深层次分析，制订变革规划，分层次、分部门制订目标体系规划和行动方案。选择专题，并实施监控和指导，直到最后产生结果的清楚判定是一个完整的领域工程。企业经营管理突破了原有的经营范式，经营管理思路和考评体系突破了企业经营管理时效性的约束，成为企业获取长期经营成长的关键成功要素和核心竞争力。

4 ? ? 结语

本文通过对当前市场情况下，对企业持续竞争创新需求所带来的企业变革管理能力提出挑战说明，提出了企业需要将变革规划、变革管理、变革执行、变革监控和变革绩效管理纳入企业基本管理能力塑造的观点。此外，还分析了企业进行持续变革管理对提高企业竞争力和持续发展的必要性，并提出了如何通过企业组织管理结构变化确定企业日常变革目标和执行管理的方式和手段，细化了对应的变革指标管理和考评体系，帮助软件企业获得技术和管理的变革能力，帮助企业塑造持续发展的核心竞争力。

主要参考文献

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