| 标题 | 学校教师代际化差异管理案例分析 |
| 范文 | 周晓彤 一、背景 教师是立教之本，兴教之源。新中国成立70周年来，党和国家高度重视教师工作，把教师队伍建设作为教育事业发展最重要的基础工作来抓，教师队伍建设是各级各类学校发展稳步推进的基石。2018年颁布的《中共中央国务院关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》，从师德建设、培养培训、管理改革、教师待遇、保障措施等方面系统部署教师队伍建设改革任务。2019年，中共中央、国务院印发《中国教育现代化2035》，要求建设高素质专业化创新型教师队伍，教师队伍建设进入全面提档、提质增效的新阶段。 进入21世纪，伴随着教育的加快发展，对教师队伍的数量和质量始终有较高需求，学校层面更应该因地制宜地创新教师培养模式、提升教师队伍质量方面。 二、案例 原来的R小学地理位置偏僻，发展迟缓，教师结构呈现老龄化，主要生源为附近产业园外来子弟工的子女。随着经济发展和区域发展规划，学校附近的楼盘如雨后春笋，学生人数呈现急速增长态势，但是本地生源却一直外流，达不到总体学生的百分之三十。该校由于地理位置便利和学校已配备一流的硬件设施，未来的发展方向是东部中心小学。原本的教师数量已经无法满足现时的办学规模。近年来，学校新增了一大批青年教师，所以，学校软实力急需提升。 R小学教师年龄结构非常复杂，资深教师数量多的同时，青年教师的数量也不容小觑。因而新任校长Y校长（45岁）在开学之初就让每一个教师根据实际情况填写个人资料和职业规划，根据“教师档案”，Y校长开始“多法并行”。 W老师，53岁，班主任，语文老师，拥有丰富的教学经验，教学能力强，是镇上公认的语文名师，对语文教学有独特的见解，班级成绩常常名列前茅。他也曾经是某地党委书记的秘书，善于解读文件、处理党务。接近退休年龄的他对新上任的校长“公开办学”“为学生搭建平台，推动多元发展”的办学理念不甚认同，他常常在公共场合发表自己对近期学校办学的想法：“学校怎么就这么多活动呢，学校就是学生学习，教师教书的地方，我已经这么大岁数了啊，我可不干额外的事情了。”少管一件事，多保重身体，为的就是享受多几年退休生活。 Y校长了解后，主动跟他进行沟通，跟他阐明办学理念的由来与用意，并根据W老师的教学特长、乐于带教的优点，在学校范围内创设了以他为主要引领的“语文首席名师工作室”，积极开展青年语文教师培训工作，同时提拔W老师成为学校党委副书记，处理学校区级以上的评估项目。W老师的态度瞬间就转变了，主动、积极地开展学校工作，并且带头呼吁各位同事为学校建设出谋划策。 C老师，38岁，教师，刚生完二胎，拥有多年的教学经验，在过去的教学评比里，C老师所教班级的成绩总是能数一数二，但是在新人辈出的情况下，和家庭琐事的牵绊下，她所教班级的成绩明显走下坡路。面对教学的高原状态、家庭繁琐事务、已到手的职称评价，她的心态发生了明显转变，从原本的一腔热血向教育、向学生变成了还没到下班时间就早早地到学校门口。 教师职业倦怠期不只是个别现象，是每一个学校的群体现象。考虑到职业倦怠的群体现象会不断扩散，形成教师队伍懈怠的不良风气，校长联合校长室、教导处、德育处、工会多方联动，着力于提高教师队伍的“精气神”，校长室着手于教师绩效奖励方案的修订，着重表扬工作态度良好、主动承担任务的教师，根据积分制评定教师等级和奖励;教导处开展“教师课堂比武大赛”“新老师-骨干教师同课异构活动”，邀请镇级、区级名师对骨干教师进行针对性指导;德育处多次开展关于“教师师德培训”的专题讲座;工会着力于每一个教职员工的家庭关怀，开展亲子烘焙、亲子出游、家庭育儿讲座等活动。C老师经过一个学期多管齐下的“调整”后，突破了自身教学高原效应，逐步向专家型教师的方向迈进，管理家庭的方式方法也得到了提高，不再终日焦虑。 由于学校办学规模的扩大，青年教师的数量也与日俱增，青年教师大多都是90后。90后新生代教师普遍拥有以下几个特点：好奇心强、接受新生事物能力强;大部分都有一技之长;自信又脆弱，敏感而自私;生于市场消费观念重的时代，金钱欲望强烈，价值观比较现实，职业忠诚度低;教学经验浅，教学水平不高。 X老师，25岁，名牌大学毕业，家庭条件优厚，擅长写作和剧本创作，但由于教学经验不足，所教班级的教学成绩始终落后。在这样的教师评价方式下，她无法从职业中获得认同感和自信，导致她对教学工作的热诚逐渐下降，甚至一度想要离职。 Y校长在教师队伍建设方面开展“合伙人”模式，为有不同兴趣、特长的青年教师提供多样的平台。针对X老师擅于剧本创作的特长，Y校长聘请她作为学校微电影工作室主持人，在不同的场合和平台上播放她所创作的微电影，所参加的微电影比赛也多次获奖，获奖级别更高达中宣部。与此同时，X老师和学校的知名度也得到了提升。X老师也不再提及离职的想法。 在青年教师的培养方面，Y校长通过找青年教师进行访谈、跟所属部门的直辖中层沟通，了解不同教师的教学特点、个性特点、发展方向，开辟两条培养道路，一是走专业方向，二是走管理方向。Y校长充分调动学校内部、社区、各层级的教育局的资源，为青年教师提供发展平台。 校长不仅关注不同代际教师的特点，定制特定教师群体的专门发展方向与管理策略，还创造不同的机会让不同代际的教师相互沟通。学校每年都会开展“青蓝工程”展示课活动、“青蓝研讨活动”“班主任经验谈论坛”等。 学校经过四年的打磨，出现了一批有情怀的专家型教师、一批骨干教师、一批有个性、有能力的青年教师;生源结构得到极大的改变，本地生数量在整体学生數量中占比大;社会对学校的认同度高。 三、核心问题 学校应该如何对不同代际的教师进行差异化管理？ 四、分析 在学校的发展过程中，教师队伍的建设至关重要，而校长在其中发挥了重要的作用，主要包括良好的沟通—桥梁的作用，专业的引领—示范的作用，合理的规则—激励的作用，真诚的相助—服务的作用。本案例中，校长联动学校各部门，充分运用学校及社区的各类资源，针对不同代际教师的发展困境进行差异管理。 （一）温柔对待，充分信任 70后教师由于已经到达了一定的年纪，难以迅速地接受新事物、新观念，往往对于新上任的校长的新做法、新理念总会有抵触情绪。同时，有着充实的群众基础、丰富的教学经历的70后教师在学校“维稳”工作中起着极大的作用。Y校长在案例中对70后教师的抵触情绪没有进行即刻地、强制性地管理，他首先是跟W老师说明自己的教育理念，然后更多的是以一个“学生”，甚至是以“孩子”的姿态向W老师讨教，让W老师慢慢认同学校工作的目的。校长不是借助行政权力就能搞好、办好一所学校，更多时候要借助自己的品行、学识，人格魅力等非权力因素。校长“弯腰讨教”更体现了校长运用亲和力在学校关系网络中建立人际关系，自上而下地吹动了学校团结之风、和谐之风、建言之风。 校长提拔W老师作为党委副书记，让他成为教师中的领导者、校长工作的协作者，这体现了校长充分开发70后教师领导力潜质。学校发展不仅要依赖外部的支持，也要依靠内部的动力、富兰曾说“每个人都是变革的动力。”因此，每一个教师的领导力都值得开发，更不用说经历多年学校变革的70后教师。同时，校长开设以W教师为主要引领的“首席语文名师工作室”更是充分发挥了专家型教师“传帮带”的作用。 面对70后教师的特点，管理者不能再以强制性的手段对他们进行改造，更应该以“柔性管理”为主，对他们表示信任，充分激发他们的积极性和自主性。“温柔效应”也会有其弊端，一旦没有节制地温柔，教师对校长、对制度、对学校的敬畏之心则不复存在。 （二）科学管理，情感关怀 80后教师拥有不长不短的工作经验，学习能力不及年轻人强，大部分人的教学水平都处于难以发展的“瓶颈”，更面临家庭生活的各类挑战。同时，大部分学校的资源总是会侧重于青年教师的专业培养，往往总会忽略了正面临职业倦怠的80后教师。80后教师作为已经接受过教学打磨的教师群体，一旦不关注、不重视，学校教师梯队将缺失一批中坚骨干力量。 Y校长对80后教师采取有针对性的专业发展指导，通过外部力量推动C老师的专业发展，丰富C老师的理论知识;通过内部竞争、评比，促使C老师的教学实践能力的提升;通过师德培训，培养C老师的教育情怀。 80后教师实然是学校的中坚力量，他们对自己的发展前景依然有愿景，希望自己的工作有价值实验感。科学的制度管理、科学地专业培养，有助于80后突破自身的专业发展瓶颈，摆脱职业倦怠的心理。情感的安抚对于80后教师也是必不可少的。 学校工会对80后教师的家庭关怀，体现了学校对教师群体的重视，提升了80后教师对学校的归属感、责任感。 （三）理解文化，大力支持 案例中Y校长充分挖掘90后教师的特长，并为他们的特长创设平台，建立“合伙人”模式。管理层在对90后的评价过程中，要认识到90后教师在教学方面是“新手”，需要一个积累的过程，不能因为一段时间的“落后”就对90后教师进行定性，更多的是看到他们的可塑造性、可能性。我们常言道学生的发展是多元的，学校的发展是有特色的，同理，教师的发展也不是单一的，改变“成绩”定义教师的观念，承认学校也需要多元的，甚至是复合型的人才。 90后教师是学校发展的未来。90后教师刚投身社会，他们鲜明的个性特点不为老教师所同化，他們拥有强烈的发展欲望，渴望个人追求能够得到承认，学校需要大力支持他们的工作，并且予以指导，提供多样的平台供他们发挥自己的兴趣、特长。 Y校长对个性化的90后教师秉持平等、合作的态度，这一方面拉近了青年教师与领导之间的距离，另一方面可能会导致青年教师不断索取，一旦无法实现，则会影响青年教师对校长的评价。当然，光着眼于90后教师对学校工作的贡献也是片面的，教师的专业发展关系着的每一个层次教师的每一个阶段。因而对教师发展需要有阶段性、层次性地规划。 （四）梯队建设，助力发展 对学校代际化教师差异管理的目的是为了充分发挥各类教师的积极性与活力，加强教师团队的粘合力，以教师团队推动学校持久的发展。 案例中Y校长开展多项“青蓝”、对标先进的活动，以老带新加速青年教师的成长，同时打破了代际间的隔阂，老年、中年、青年教师优势互补，取长补短，将老教师丰富的教育教学经验，中年教师的务实精神和青年教师的创新意识融合起来，促进教师集体整体水平的提高。 五、启示 《中国教育现代化2035》中提及了学校在新时期下要进行现代化变革。教师作为学校持续性发展的决定性力量，在学校变革过程中起着举足轻重的地位。在这样的背景下，学校对教师的领导与管理一贯依靠的传统的制度约束和控制、简单的奖惩已经不能适应变革的要求。新课程要求教育需要“以生为本”，那么在学校管理工作中，我们也应该“以师为根”。以师为根”的观念要求我们正确认识教师作为人的价值，更新教师管理的理念。 良好的教师管理，是一种对教师成长路径、对教师心理的一种疏通，不仅能将民主、参与、协商、分权、责任、人权、平等、合作等诸多美好的价值融入教育之中，而且能将实现教师的个人价值。过去对教师的评价大多集中在“成事”。“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”更多强调的是教师为了学生的学业、为了学生而燃烧自己。现在对教师的评价应该关注“成人”，首先是教师的“成人”，成就教师的价值是教师作为一种职业应负的责任。只有“成人之美”，教师才会自主地、自发地开展工作。同时，教师群体的多样性、特殊性要求我们在教师管理方面要差异化。 （一）尊重文化的差异 教师群体的多样化背后揭露的是教师代际间的文化差异，而这些文化正是教师队伍活力的源泉。作为校长、学校管理层，面对不同代际的文化要理解、尊重、活化，理解不同代际间的文化特点，尊重他们的差异，认识到不同教师群体的特性，通过不同的活动激活教师团队的合作。例如，设置学校“青蓝工程”，骨干教师对青年教师进行“传帮带”;青年教师给70后教师开展“信息技术”微讲座等。 |
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