| 标题 | 壳牌（中国）的员工职业发展 |
| 范文 | 张锦阳+杨萌 在中国人民大学主办的“2015中国职业发展论坛”上，壳牌（中国）有限公司（以下简称壳牌）人力资源副总裁王晶女士系统讲解了壳牌资源配置、个人发展与培养领导者三者并重的人才管理策略。 壳牌在中国的发展已经超过一个世纪，目前是中国投资最大的国际能源公司之一。它涉及的领域是全方位的，从地下找油开发勘探生产，到原油的提炼、运输、加工、石油产品、化工产品，以及整个油气资源和石油产品的贸易都囊括在内。壳牌对能源全方位的涉猎使得对员工能力的需求非常多元化。上游做能源开发的员工，很多都是地质学家或地球物理学家。 从招聘开始培养人才 在人才培养战略方面，壳牌非常注重从长远出发培养人才。对于能源行业而言，产业价值链涉及勘探、钻井、开采、生产等各个环节。价值链的周期很长，短则10年，长则超过20年。因此，壳牌在人员培养上面非常注重制订长远的人才战略。 壳牌每年都会到各大高校做领导力梯队人才的挖掘，通常招聘量不多，但是对人才的质量要求非常高。招聘渠道有两种，毕业生招聘和社会招聘。招聘也是两种，一个是领导力储备人才的招聘，除了专业技术的考量之外，更多的要看应聘者领导力的发展潜力;另一种就是空缺职位的招聘，用来填补短期的职位空缺以及满足长期业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。这类招聘更多注重应聘者的专业技术能力。 人才配置多元化 从人才的配置方面来看，壳牌面对的市场和客户越来越多，有20%的人才需要不断从市场外部进行招聘，以保证公司的人才有足够的多元化和包容性。在个人发展中，个人能力的70%是通过工作积累的，20%是通过做工程学习积累的，只有10%是听老师讲课获得的。壳牌给员工提供的框架和资源都是固定的，每个员工都需要对自己的职业发展负责，这是非常重要的理念。所以员工需要自己有主动发展的意愿，进行自己职业发展的设计和实施，拥有职业的责任感。 领导力和业务素质培训 在人才保障方面，壳牌非常注重领导力培养，尤其是与人力资源组织能力相关的各个关键环节上，管理者需要具备相应的领导能力。在传统的管理中，领导者需要推动继任计划和员工培养计划。现在，壳牌更多地强调管理者对员工进行教练辅导，更多地参与到对员工的领导力培养当中。一方面，在对员工进行教练辅导的过程中，壳牌安排内部管理者作为导师和教练;另一方面，对人才进行测评时，管理者也要直接参与其中。同时，针对不同层级管理者，壳牌提供了不同的领导力培养课程，帮助管理者提升领导力。 在壳牌，有一个内部的公开招聘系统，壳牌根据公司未来的发展战略以及人才缺口，制订人才继任计划和招聘计划，并在内部网站公布公司内部的所有空缺岗位。只要认为自己有时间和精力，每个员工都可以去应聘、竞争。这需要员工有很大的主动性和勇气，敢于去尝试、丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业发展机会。因此，壳牌在内部公开招聘的过程中，员工可以根据自身职业发展规划进行申请。同时，采用相应的能力测评工具，对员工进行测评和选拔。 壳牌在最开始会给员工做360度的测评，确定员工在这一两年中，领导力发展重心是什么。其后，根据重心学习概念，学习必备的知识和技巧，课程大概有一个礼拜。课程结束后，员工有半年或一年的时间实践。在实践过程中，员工会与学习小组的成员一起互相讨论，互相提供指导、挑战和反馈，也会有像带博士生一样的指导老师给一些指导意见和反馈。通常上课之前，员工先要确定哪些东西是自身需要提高的，选取一两个真实工作的项目，以这些项目作为契机，锻炼员工新学到的技巧和能力。 很多员工通过不同的培训和实践工作以及领导的培养，发展潜力得到了提升。也会有员工在最初招聘时，测评分数很高，但实际工作中是有差异的，其发展潜力可能也会降低。遇有这样的情况，如果公司不是每两年从公司的角度、从人才回顾的角度，做潜力的评估，恐怕从人才大数据上就会变得不准确。所以员工潜力的评估是必不可少的。公司以后会再根据评估的情况重新测算，针对未来的业务，领导力的需求是否有差距。如果有差距的话，壳牌会考虑是快速提拔现在的人员，还是从外面进行招聘或是一些关键岗位需要引进外部人员进行补充。 |
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