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标题 项目管理模式在建筑设计总承包中的运用
范文 刘晶


【摘 要】对于国内建筑设计企业而言，借助项目管理能力的提升，实现企业发展模式的转型，不仅是企业适应市场的需要，也是建筑设计行业参与国际竞争的迫切需要。在这样的背景下，我们通过在铁路站房等大型公共建筑设计中引入项目管理模式，合理的推动项目运行、有效的控制项目质量，既向客户提交了高品质的设计产品，同时也锻炼了设计师的项目管理能力，从而提升企业的核心竞争力。
【关键词】项目管理模式；建筑设计总承包中；应用
【Abstract】For the domestic architectural design enterprises， with the improvement of project management capabilities， to achieve the transformation of enterprise development model is not only the needs of enterprises to adapt to the market， but also architectural design industry to participate in international competition， an urgent need. Under such background， we introduce the project management mode in the large-scale public building design， such as railway station building， to promote the project operation and control the quality of the project effectively， not only submit the high-quality design products to the customers， but also exercise Designers of project management capabilities， thereby enhancing the core competitiveness of enterprises.
【Key words】Project management model；General contracting in architectural design；Application
1. 项目管理模式引入建筑设计总承包中的必要性
（1）加入世贸组织后，由于国际知名设计机构大量涌入我国，建筑设计市场的国际化进程正不断提速，市场竞争主体和工程项目主体都在呈现多元化的趋势。对于国内建筑设计企业而言，学习国际先进的设计管理模式，借助项目管理能力的提升，实现企业发展模式的转型，不仅是企业适应市场的需要，也是建筑设计行业参与国际竞争的迫切需要。
（2）在我国，由于历史因素，项目建设通常采用“业主负责制”，由业主负责建設的全过程控制，在这一体制下，设计工作是基于业主提出具体的设计要求进行设计，设计机构最终提交的是设计文件。这种模式的主要问题是前期设计和后期施工的管理模式分离，只有依靠业主在两者之间进行协调，由此造成周期、造价、施工质量、完成度等各方面的问题。而国际上的通常做法是“设计师负责制”，设计师对工程的全过程进行控制，最终提交的是建成工程。这种模式有效的将前期设计和后期施工结合到一起，保证了整体的设计质量。
（3）由于体制上的原因，现在国内建筑市场对设计机构的要求远未达到“设计师负责制”的相关标准，但随着时代的发展，业主对项目的期望越来越高，对设计机构提出的要求越来越高，希望设计机构能提供以设计成果为核心、并向设计前端咨询和设计后端外延的综合性服务。在这样的背景下，中信建筑设计研究总院有限公司（以下简称“中信设计”）第四设计院通过在一系列大型公共建筑设计中引入项目管理模式，合理的推动项目的运行、有效的控制项目的质量，既向客户提交了高品质的设计产品，同时也锻炼了设计师的项目管理能力，从而提升企业的核心竞争力。
2. 建筑设计总承包中几种管理模式的特点分析与应用范围
设计总承包模式践行结果的好坏，取决于整个工程从设计到竣工阶段所推行的设计管理办法，因此，设计总承包模式的演变在一定程度上又能理解为设计管理模式的发展。在设计总承包模式的实际应用过程中，主要有四种模式：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式、设计联合体管理模式。
2.1 几种管理模式各自的特点及分析。
设计总承包管理模式是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合型设计单位进行设计总承包，总承包设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位管理与控制，同时根据其自身需求把部分设计任务分包，总承包单位对项目业主负总责；设计总体管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果实施管理与协调；设计总包总体管理模式则是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作；第四种，设计联合体管理模式是业主将项目的设计任务委托给通过招标选择的由几家设计单位联合组成的设计项目组的管理方式。
2.2 几种管理模式的综合对比及应用。
（1）鉴于以上对四种管理模式的分析，设计总承包管理模式和设计总体管理模式最大的区别在于：业主与分包单位（即单项设计单位）是否存在合同关系。对业主来说，前种方式合同体系简洁明畅，通过分层分级的管理便于实施调控，而后种方式因为业主与各单项设计单位均存在合同关系，业主需花费大量的时间和精力对设计单位进行管理和协调，虽然业主通过授权于设计总体单位的方式，委托设计总体单位具体实施管理，但在实施过程中，仍难免存在多头指挥、界面不清的问题。
（2）设计总包总体管理模式则是两者的结合，设计总包总体单位承担了设计工作和设计合同的管理和控制，总包组和总体组织职权分明，一定程度上避免了多头指挥和管理职能混乱的缺点。而设计联合体管理模式最独特的地方在于它的设计联合体领导小组，该小组汇聚了各单项设计分包公司的专业人员，在沟通管理方面更能快速地协调一致，从而优质、高效的完成设计目标。
3. 设计总承包模式在南宁东站等站房项目中的应用
中信设计第四设计院从2008年进入铁路客站设计领域，到现在为止历时4年，通过前期大量方案阶段的投标工作的积累以及对铁路客运站房设计规律的研究突破等，我院获得了贵阳北站、南宁东站等大型铁路站房和武广线四站、许昌东站等一大批中小型站房的设计权，铁路站房设计的主要特点是由于设计工作庞大而复杂，涉及多个专业领域因此在站房等项目设计中都采用设计总承包的方式。总承包设计需要整合设计单位的最优资源，内部需要各个专业做到术业有专攻，各个环节、各个岗位的协同作业；同时外部需要与业主的主动沟通以及与分包方建立密切配合，整个过程中涉及到的各方面事物及主体众多。因此，在建筑设计总承包过程中引入合理的项目管理模式是必须的举措。以下结合南宁东站站房工程探讨设计总承包模式在设计项目中的具体应用。
3.1 项目概况及特点。
（1）南宁东站是我国沟通中国-东盟铁路的国际性铁路交通综合枢纽工程，拟建于南宁市青秀区，它以铁路客运为中心，集城市轨道交通、长途汽车站、市域短途公路交通、市区公交、出租车、私家车等多种交通设施及交通方式为一体，建成后将成为我国西南地区又一标志性的综合性特大型铁路交通枢纽建筑（图1、2、3所示）。
（2）整个项目由三部分组成：一是规模最大同时也是最为复杂的站房工程，建设规模达12万平方米，该部分由铁道部投资；其次为东站配套市政工程-高架车道和平台规模为3.7万方，投资方为地方城投公司；第三部分为与城市其他公共交通连接工程-地下换乘空间规模为9千方，投资方为地方轨道交通公司。南宁东站工程除了设计难度大、复杂程度高，同时也是多业主方的项目。
3.2 管理模式的选择。
（1）选用何种管理模式对工程设计的完成具有重要的意义，需要根据工程建设的特点、规模、技术难度以及设计力量等各种因素进行全面系统的考虑。在这些因素中，最重要的是工程建设的规模和工程设计的技术难度。
（2）南宁东站项目虽然是由三部分组成，但项目设计本身是进行的整体设计，各个部分联系紧密，设计程序之后的全部建设组织是由站房工程的出资方即南宁东客站建设指挥部总体代建；基于规模、专业复杂性以及业主对项目的各方面控制等因素的考虑，南宁东站项目站房主体部分采用的是设计总承包的管理模式。
3.3 项目组织结构图设计。
（1）铁路客站是大型公共建筑设计中最为复杂、难度最高的设计类型之一。在进行南宁东站站房工程设计时，设计阶段跨越大，设计内容涵盖广。
（2）设计阶段分为方案设计、初步勘察、初步设计；详细勘察、施工图设计；配合施工、各阶段验收工作。设计的内容包括站房的建筑工程、结构工程、建筑节能设计、给排水及消防系统、建筑电气工程、装饰工程、采暖通风与空气调节工程等，同时还涉及幕墙、屋面、室内装修、照明、消防等众多需要深化设计的专业领域。
（3）综合以上各因素，南宁东站设计整体组织结构图如图4所示。
3.4 发挥团队力量，加强内部协同合作。
（1）从上部组织结构图中可以看出，内部团队的建设是我们进行整个项目设计最核心的力量，如何将有限的人力资源的能力最大化，關键取决于团队的凝聚力和有效地协同合作方式。整个团队内部设计人员就涉及6个专业，设计组共40余人，从各个专业的人员组织到团队整体的建设，都必须从人员配备、进度计划、设计控制方面加强横向、纵向的交流和沟通。
（2）我们现阶段采用的方式主要是两个方面，一个是成立项目组，所有参与设计的人员集中办公，一个专业发现问题，可以马上和其他专业提出，迅速解决，大大的缩短了内部协调的时间；另一个是运用现代化的设计手段，所有专业在同一个平台基础上进行设计，一个专业设计上的修改，其他专业马上能在自己的图纸上显示出来，避免了由于沟通不到位造成的设计上的不统一。
3.5 制定分包机制，明确总分包方责任。
（1）东站站房设计中除了内部各专业完成的设计工作以外，还需要进行幕墙系统、屋面系统、室内公共空间装饰等深化设计和消防、风洞、安全、地灾、防雷等咨询评估；所谓术业有专攻，这些专项设计是需要采用委托或者分包的方式请有专业资质的公司来进行设计或咨询。
（2）在此，制定分包机制、明确总分包各方的责任尤为重要。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主总负责，分包对总包负责的机制。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。如，站房的外围护结构实际是包括了屋面系统和幕墙系统，这两个系统的深化设计分别由不同的专业公司完成，但这两者之间的衔接就必须总包方进行协调并予以明确，才能“无缝”的完成外围护系统的设计。
3.6 了解业主需求，制定“特供”设计产品。
（1）设计师，承担业主方投资额数千万乃至数亿的项目设计，如果不能把业主的合理需求放在第一位，真正急业主所急、想业主所想，真正视客户如伙伴，我们便不能做到“精细化设计”，真正实现由对图纸负责到对项目建成的最终效果的提升。通过换位思考，站在业主的角度思考问题，想业主之所想，并且先业主之所想、优业主之所想。
（2）铁路站房内部的商业开发模式一直是值得研究的区域，特别是结合铁道部的加快转变铁路发展方式，在确保运输安全稳定，全面实施多元化经营战略的精神，南宁东站站房从设计初期对站房的功能定位和外部商业环境作了思考和定义，将全新的商业开发设计理念引入站房设计中，在满足相应规范标准的前提下，站在业主的角度将站房的商业规模最大化、商业类型多元化，提交的设计产品超出业主的预期，受到了业主的高度认可，由此也获得了业主对设计团队的充分信任。
4. 结语
建筑设计行业是一个残酷的行业，它飞速发展、喜新厌旧、毫不留情，二十年来，我们的设计手段发生了巨大的变化，从以前在图板上一笔一笔的勾画，到现在各专业在电脑服务器上协同合作，取得了巨大的进步。但项目的管理模式大部分还是延续着以前的方法，而这种方法已经越来越跟不上时代发展的步伐。如果不及时更新项目管理的模式，我们的企业过去所取得的成绩，很快就会变得灰飞烟灭、成为历史，正如《沃尔特·迪斯尼最伟大的创造》一文中所说：“所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时；所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世”，因此项目管理模式的改革和创新势在必行，只有根据项目的需求，提供最适合该项目的管理模式，才能使我们的企业在未来的行业发展中占领先机，取得更大的成就。
参考文献
[1] 《争做造钟人》，张昊.
[2] 《管理创新》，谢伟，中信集团第八期中青年干部培训班讲义.
[3] 《大型设计项目承包管理模式的应用与研究》，蔡红、喻柳杏、姜喜龙.
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更新时间：2025/3/12 0:37:54