| 标题 | 阿米巴经营哲学在中国之浅见 |
| 范文 | 一、绪论 阿米巴经营哲学被世界知晓始于2011年稻盛和夫先生接手日航1年后的扭亏为盈。那么何为阿米巴呢？ “阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织，让每个组织就像小公司般独立运作，以与市场直接联系的独立核算制进行运营，各自负责经营决策及盈亏，培养具有管理意识的领导，让全员参与经营管理，避免浪费、提高工作效率。 二、背景及理论 最近十年，阿米巴经营在中国也是很受关注。很多企业想要通过实践阿米巴经营哲学改变公司经营状况，创造更好的效益。事实证明，导入阿米巴的企业中有成功有失败，状况均不相同。那是否是阿米巴经营哲学中国化的失败呢？ 个人觉得，阿米巴经营哲学并不是一种企业文化，而是一种经营理念。从稻盛和夫先生的表述来看，阿米巴经营的目标是为了员工的幸福，在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。从管理学的角度讲，公司经营充分考虑了利益相关者的需求，而与此同时，利益相关者就会对该企业产生心理上的认同感。而不考虑员工的幸福，引入阿米巴只是将其作为一种绩效考核的手段的话，其引入是不会成功的。 借用稻盛和夫先生本人的话来说，“阿米巴经营是一个让每位员工与经营者想法一致、朝着共同目标前进的经营体系。”每个企业的经营状况、产业环境、社会环境都不相同，经营理念的实现途径也不会相同，但一定是从与全体员工共有经营哲学和思维方式开始的。 企业面临的普遍困境，比如：利润持续下降，管理成本越来越高，资金紧张，高库存，无人担当，信息不畅，尾大不掉，人浮于事等等。而解决这些问题，就是推行阿米巴经营的目的。 三、实际案例分析 下面我们从中国国内某个同样面临以上问题的企业来看看，如何推行阿米巴经营，阶段成果又是如何的。 该企业处于传统运输行业，在行业中属于中小企业，成立时间20年左右，公司员工流动性较低，上升通道闭合。 在全公司推行阿米巴经营理念的第一阶段就向员工明确了，该公司推行阿米巴经营经营理念的目的是： 第一，思想改变，员工从“要我做”转变为“我要做”，从接受命令式工作转变为主动思考型。 第二，人才选拔与培养，公司可持续发展需要人才支撑。 第三，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。公司愿意公开实际经营状况，让每位员工参与到公司真正经营中，了解公司是怎么生存的。同时考虑如何让公司发转壮大，各自收获所盼。 同时表明，引入阿米巴的目的并不是取代KPI作為业绩考核的标准，而是想要让员工达到思想上的转变，主动思考主动做事;而KPI是企业绩效管理的工具，目的是考核被雇佣的行为责任，各司其责的责。公司会延续每年的KPI考核，暂不改变。 对于阿米巴经营实践中的核心问题，或者说是企业管理者和员工都最关心的问题，在进行全公司最深层次的调研结束后，就这些问题决策层也都有了明确的答复，并据此进一步实施。比如： 1.关于如何调动员工积极性的问题 由于公司存在时间较长，且员工流动性地，所以公司希望员工转换思考角度，跳脱安逸的框架，提高工作的积极性。 因此，该公司组织员工一起学习、实践，经营者、管理层以身作则，以工作日常发生的小事为例，逐步传授正确的思维方式。员工则需要自主转换，找出没有积极性的原因。解决它，如果有困难，可以寻求帮助，但是如果最终员工不能适应阿米巴经营理念，那可能这个员工将不再适合公司。 2.在追求提高收益降低成本方面，如何实施，是否影响到服务质量。 首先要求员工必须清楚地了解公司的企业性质，收入来源，和企业的主要成本构成。只有了解了以上情况，员工才能知道平时工作中应该做什么，应该节约什么，才能知道如何提高企业的收益才不会影响服务质量。 作为服务性行业，该公司出售的商品就是服务，保证服务的质量才是企业可持续发展的根本。追求“经费最小化”指的是改善该改善的地方，节约必须节约的环节，降低成本绝不能降低服务质量。 3.部门间的利益协调问题。 首先，高收益是以公司整体利益为大前提的。不管如何划分阿米巴，都必须要保证取得客户所接受的最大销售价格。然后再来谈内部定价政策。内部定价政策是以公司经营战略和内部控制、管理制度为导向，结合历史数据分析，以及参考外部市场价格，制定出最科学的内部交易价格。 阿米巴之间价值如何定价呢？该公司决定由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层，根据内部定价的原则和方法，准确地评价阿米巴组织所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。 阿米巴内部定价要做到公平公正，就应做到参照市场价格自由购买、参照历史定价内部协商、售价还原倒退比例定价、参照历史毛利逆算定价、公共费用科学分摊、管理服务部门有偿定价等。在内部定价方面没有绝对的规则，视企业内部情况而定。 阿米巴内部定价需要经过双方协商与认可的过程，最重要是多方协调，避免利益冲突。经过协商，各阿米巴经之间仍然不能商定下合理的内部价格，此时就需要这两个阿米巴的上层介入，一起商讨出令两方都同意的内部价格。这个上层必须是公平的，令人信服的领导。在此基础上，各阿米巴小组在各自的领域寻求“经费最小化”，提高各自的单位时间价值。 4.公司如何做到员工物质和精神的幸福。 物质和精神的幸福是指追求经济方面稳定与富裕的同时，通过在工作岗位实现自我，来追求生存与工作意义的精神世界的充实。幸福指数是个主观感受，每个人的标准都不尽相同。 目前来看，该公司在福利待遇方面已经展现较大的诚意，大多数员工的归属感也很强，从多年来公司0离职率上可见一斑。至于精神层次上，并不是他人能给予的，除了企业提供的平台，更多的是需要员工主动式的追求。这次推行阿米巴经营，正是希望员工可以正真参与到企业的经营管理中，代入主人翁精神，减少了不必要的经费，服务质量得到进一步提高，公司收益提高了，物质方面的幸福感自然也就提高了，员工工作的主动性和积极性比以前强了，公司进入良性循环。 5.降低成本，是否意味着多余用工成本等的去除。 由于系统的升级，效率的提高，用时的减少，公司的确出现3人的工作可以压缩到2人做，人浮于事的现象。 对于这种现象，该公司采取的不是简单裁员，而是希望可以化“多余”为“有用”，让每位员工找到实现自我价值的定位。因为该公司领导层认为，积极扩张业务，开拓市场，增加产品和服务的附加值，提高员工的凝聚力，努力使员工的工作状态达到饱和才是正确的打开方式。 6.公司如何让员工统一哲学理念和经营意识。 员工习惯于以领导为标杆，如果他们看不到上级的示范，不但自己的行动迷茫，而且会对领导产生不信任。因此，榜样精神是传递公司哲学理念及经营意识的媒介。 该公司管理层以身作则，从自己开始，亲自主持或参加经营哲学的学习，再逐步扩散到基层，放大管理者自身的示范效应，身体力行，传递正能量。 当然，对于做的不好的也要公开（日式的耻感文化）。 自该公司领导层决定导入阿米巴经营以来，定期全员征集公司内部目标，加强各地区分公司（地区阿米巴）乃至各地区普通员工的经营参与度，定期公布公司经营状况，做出成本分析和说明。在地区领导和总部部门领导的会议中，各职位员工都要在会议中做出自己的工作汇报，对自己的工作完成情况和成本收入情况进行数据化分析说明，了解其他地区的情况并和自己工作做出 印證，还能得到更高层领导的指点，开拓了员工的眼界，提升了员工水平。 经过半年来阿米巴经营实践，公司员工对公司的情况有了更多的了解，工作的积极性明显提高，能清晰感觉到以前信息不畅，人浮于事的情况有了极大的改善。面对新冠疫情肆虐的2020年，尽管经济受到了严重影响，但在公司领导层和每位员工的努力下，依旧达到了和前一年的盈利保持持平。不得不说，通过实行阿米巴，对公司内部的改善确实有着非常重要的影响。 四、结论 阿米巴经营理念体现了现代经营管理的特点，融合了各个管理学流派的特色，是管理发展的趋势。在科学化、理性化的基础上，充分考虑人的因素，体现了现代企业管理从物质需求层面向精神需求层面的演进。 我认为实现阿米巴经营理念的前提要从深入了解其经营哲学开始，珍视“人心”，调动全体员工的力量是基础保证，以心为本的经营是其关键和核心所在，通过核算管理激发员工干劲是有效的举措和重要手段，所形成的企业文化就成为了他的有效载体。充分了解并努力做到以上的几点，才能为企业推进阿米巴经营实践的顺利进行打好基础。 参考文献 [1]《阿米巴经营》稻盛和夫著. [2]《阿米巴经营实践》作者：稻盛和夫 译者：曹寓刚. [3]《阿米巴经营实操手册》冯少华编著. [4]《管理学》.作者：斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特.译者：刘刚、程熙镕、梁晗等. [5]“中式阿米巴的最佳实践—经营哲学和管理会计的落地”公开课.主讲：姚敏凤. 作者简介： 王珂，就职于常石控股株式会社天津代表处，中级会计师，高级财务管理师，天津财经大学在职研究生在读。 |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。