| 标题 | 改善企业绩效考核的对策探析 |
| 范文 | 【摘 要】 本文阐述了企业绩效考核的必要性，提出了改善企业绩效考核的主要对策。要加强考评者培训;明确绩效考核标准;改变考核方法，确保考核方法适宜得当;保证绩效考核双方沟通和绩效反馈的及时、准确和顺畅;建立有效的绩效考核体系。 【关键词】 企业;绩效考核;必要性;对策 绩效考核是一个企业员工管理的重要组成部分，是企业员工晋升和业务培训的最终依据。通过定期考核，也可以使被考核者对自己的工作状况有一个基本的了解，使管理者和被管理者有机会沟通，及时提醒劳资双方强化已有的正确行为。 一、企业绩效考核的必要性 绩效考核反映了企业和员工对公正、公平的需求。绩效考核不仅可以为人事决策提供必要的信息，也为上级检查下级的工作、制定员工的个人职业发展计划提供了标准。因此，建立一个有效的绩效考核体系就成为人力资源管理中必须优先考虑的事情。 绩效考核就是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者最初期望的标准进行评价。具体来说，绩效考核是完成战略性任务的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成既定任务的手段，更是人事选拔中的衡量指标。绩效考核的研究起源于上世纪70年代的美国，经过几十年的探索实践，国外对此领域的研究已经成熟，并且也建立了完善的绩效管理体系和绩效考核体系，还以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。随后的90年代，绩效考核被引进中国，我国的企业在“拿来”之后，也开始了自己的探索与实践。 二、搞好企业绩效考核的主要对策 1、加强考评者培训 绩效考核中发生不准确的问题最常见的就是考评者的主观错误。因此，对考核者的培训是避免问题出现的关键。在培训前首先要做的就是工作分析，其核心内容是对员工实际的工作效果与理想的工作效果进行对比总结。要对需要考核的员工工作状况和性质有一个基本的了解，了解的途径是多样的，可以查阅其岗位说明书，也可以现场调查或访谈记录。只有这样，才能真正了解一些岗位所需要的人才，人才应该具备怎样的素质等。了解了这些，在实施绩效考核时考核者就可以做到有的放矢。 其次，根据分析结果通过培训告诉考评者在考核过程中可能会产生的评价误差有哪些，以防止这些误差的发生。例如，在一次与此类问题有关的培训课程中，培训者先为考评者放映了一部反映员工实际工作情况的录像带，然后按照工作分析的结果要求他们对这些员工的工作绩效做出评价。接着，培训人员将不同考评者的考评结果展示出来，并将在工作绩效考核中可能出现的问题（如晕轮效应、严格化效应等）逐一进行解释。如果有受训的考评者对所有考评要素（工作质量、工作积极性等）都给出了同样水平的评价，培训者可以指出这位考评者可能是犯了晕轮效应的错误。最后，培训人员将会给出较为客观的评价结果并对考评者在考评过程中所出现的各种错误一一进行分析。通过这种形式的考评者培训，考评者能够对种种考评误区有更深刻的认识，从而有效地避免此类问题的发生。 2、保证绩效考核双方沟通和绩效反馈的及时、准确和顺畅 不懂沟通的组织管理者不可能拥有一个高效的工作队伍，考核制度如果无法保证管理者和员工之间的及时沟通，就无法保障考核制度的准确落实。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，使员工明白为什么要进行绩效考核，如何进行考核，考核对员工个人及公司的益处，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，这种沟通必须是双向的。在制定绩效计划时就必须事先设定好，并就设定的问题和员工进行充分的协商，被考核者可以提建议、陈述自己的意见，甚至可以提出需要管理者协调解决的问题。绩效沟通的方法是多样的，可正式也可非正式，如定期的书面报告、面谈、团会，闲聊、走动交谈等。例如，科龙公司在考核沟通方面做得比较好，他们根据月、季度、半年、一年的绩效考核结果，以规范的书面报告公布出来。对于团队中表现最好的25%和最差的15%进行正面约谈来沟通，通过绩效约谈激励优秀者继续保持良好的工作状态，并为进一步发展提供指导;对于表现不佳者，给以提醒、分析或者警告，刺激鼓励为主，挖掘出原因，促其下次改观。对于那些绩效表现变化显著的员工也对其进行约谈，以便准确的掌握变化的原因从而采取针对性的措施，有的经验还可以在其他员工中推广开来，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效考核的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。 3、改变考核方法，增强团队凝聚力 在企业中，如果片面强调个人的绩效指标而轻视团队的绩效指标，往往会导致工作中缺乏合作团队精神，每个人都习惯于各自为战，从自己的利益角度出发考虑问题，不利于团队发展和企业的长远利益。那么，企业应该通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的考核方法，影响和改变组织氛围。 4、建立有效的绩效考核体系 人力资源部根据企业的具体情况，建立一套切实可行的绩效考核体系，有助于企业长期、系统地实施绩效考核工作。建立绩效考核体系，一般要注意选取考核内容、设定考核题目及制定考核制度三个方面。核心绩效指标与一般绩效指标相比，假如能把个人和部门的目标与公司整个的发展结合起来，就具有宏观长远的发展意义，就会保障企业持续的发展。因为核心绩效指标体系集中衡量我们需要的行为，而且由于其简单明了，少而精，通俗易懂，容易记忆，就变得可控与可管理。关键绩效指标体系可以使得员工按照绩效的尺度和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 5、明确绩效考核标准 （1）要避免使用绩效标准模糊的考评标准，如“优秀”“超出平均水平”“达到平均水平”等等。应使用只记录所观察到的行为发生频率的考评标准，或标志本身是按照行为定义的考评标准。 （2）采用与工作相关的标准，必要时可能通过工作分析来确定工作标准。比如主观性较强的品质素质：认真、热情、忠诚和合作精神等是很重要的，但它们很难计量和界定，容易产生歧义，除非这些因素与被评者的工作密切相关，并能清晰地定义，否则尽量少采用。 6、确保考核方法适宜得当 绩效考核方法是由具体工作的性质和内容分析的结果所确定的，对于不同类型、不同内容的工作岗位要因地制宜，根据其特点制定和实施不同的绩效考核方法。当然不同的考核方法也都有各自的优缺点，也会导致绩效考核结果出现一定的偏差，只要在合理的范围内就可以，但在以后的考核方法选择中要加以改正。从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的作用，以最终达到有效考核之目的。 【参考文献】 [1] 张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社，2004. [2] [美]威廉·沙门.员工业绩考核与提升[M].时代文艺出版社，2003. 【作者简介】 孙海波（1965-）男，河北丰宁人，河北旅游职业学院会计系讲师，主要从事经济理论研究及实践教学工作. |
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