| 标题 | 构建全面计划预算管理体系，贡献企业发展价值 |
| 范文 | 张媛媛 摘要：随着现代企业的发展，对计划预算管理提出了更高的要求，构建全面计划预算管理体系，有利于促进企业战略目标的实现，实现资源合理配置，持续贡献企业的价值。文章从炼油化工企业实施全面计划预算管理必要性出发，阐述了计划预算管理的内容、管理思路和要求，以及总结归纳了构建管理体系的重要步骤，旨在为企业计划预算管理提供借鉴，促进企业提升计划预算管理水平，贡献企业发展价值。 关键词：计划预算管理 战略规划 企业价值 “十四五”时期是我们由全面建成小康社会向基本实现社会主义现代化迈进的关键时期，也是炼油化工企业落实中长期发展战略纲要及“五个战略”实施方案、继续深化改革、推动能源转型、加快形成新发展格局的突破时期。计划预算对于落实炼油化工企业战略规划、保障战略规划实施落地、提升企业价值具有重要意义。 一、全面计划预算管理的意义 随着我国经济体制改革的不断深入，企业产权结构发生了变化，也出现了所有权和经营权的两权分离。企业投资者不仅关注当前的经济效益，也关注企业未来的发展前景;不仅关注企业目前的利润水平，也关注企业未来的盈利能力;不仅关注企业的效益，也关注利润的质量。加强计划预算管理，对于企业的发展意义重大。进行全面的计划预算管理主要有以下方面的作用：第一，可以引入现代先进的管理理念和管理方法，构建符合企业自身发展的计划预算管理体系。计划预算量化的过程，是将公司规划工作进行分解、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。第二，企业构建全面的计划预算管理体系，开展计划预算管理，可以切实保障战略规划实施落地，使得公司战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总体目标的实现建立在具体可行的基础之上，降低经营风险和财务风险。第三，可以有效优化企业经营策略，优化资源配置，提升经济效益。计划预算涵盖了战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，有助于企业站在整体层面合理安排资源，提高投入产出比，并建立相应的绩效管理，使企业各项经营活动更好地落实公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力，创造经济效益。第四，通过对计划预算目标的执行，有助于采用高效的管理评估机制，迅速采取相应的应对方案，及时解决出现的问题。同时根据实际情况，可对原有的全面计划预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使其更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的目标。 二、全面计划预算管理的内容 一个企业的全面计划预算管理从时间划分可以是年度、季度、月度的。从计划预算类别划分，一般需要根据企业自身的生产经营特点结合组织机构模式，对企业各项生产经营活动进行全面覆盖。例如，炼化企业根据上述原则，将全面计划预算管理类别划分为原油配置计划、产品产量计划、产品销售计划、炼油化工投资计划、成品油站库投资计划、基地建设投资计划、办公设备购置计划、环境治理计划、节能低碳计划、信息化建设计划、科研支出计划、慈善公益计划等，涵盖了企业生产经营的各个方面。从计划预算内容的制定上，主要通过对项目单位、项目名称、项目类型、建设区域、建设起止时间、项目总投资、项目本期投资计划、项目本期资金计划等方面进行设置，明确了计划的建设内容，落实了投资主体责任，规定了投资计划的额度，有效保证计划的执行。 三、全面计划预算管理的思路和要求 （一）全面计划预算管理的思路 坚持公司总部年度投资计划“总量控制”原则，维护计划预算“刚性”管理，确保投资计划完成，加强投资计划过程管控，保障重大项目投资落地。 （二）全面计划预算管理的原则和要求 1.全面计划预算管理的原则。企业要具备统筹兼顾、综合平衡的能力，对影响企业战略目标实现的因素进行全方位的考虑，在各个计划层次之间进行有效衔接，将科学性、实用性和有效性充分结合。 2.全面计划预算管理的要求。（1）保持战略定力，强化规划引领，推动公司高质量发展。要做好与“十四五”规划的衔接，强化计划预算对战略规划的承接及载体作用，通过年度生產建设计划安排把“规划图”变成“施工图”，实现重大目标清单化、项目化、责任化，明确实施路径、工作举措和保障措施，积极推动各项战略规划任务落地。（2）充分发挥投资、实物量、工作量、资源配置计划的导向性作用，突出重点、补齐短板，强化转型、优化布局，引导公司各板块、各专项工作高质量发展。 四、构建全面计划预算管理的体系 （一）完善的计划预算管理制度体系 计划预算管理体系是各计划单元进行年度生产建设和投资安排的依据，是公司年度投资规模的具体体现，是资金平衡测算及资金拨付的重要依据，是实施年度生产建设计划执行情况监控和考核的依据，是对项目投资开展审计工作的依据。基于这些要求，公司建立了《战略计划预算管理制度》《生产建设计划预算管理办法》《计划预算管理细则》《年度预算内投资项目资本金拨付细则》《计划考核实施细则》等。 （二）建立组织架构，明确职能界面和管理权限 公司要结合内外部环境、自身所处的行业位置和公司战略规划，构筑层次分明的目标结构。组建“一个整体、二个层次”的组织体系，设立公司总部和各计划单位组成上下一个整体，以公司董事长为组长的计划预算管理工作领导小组，二个层次为总部层面和各计划单位层面，形成统一领导、团结协作、资源共享、相互支撑的有机整体，推动计划预算管理工作高质高效完成。 公司总部层面由计划预算管理部门、业务管理部门、安全环保部门、行政管理部门组成，对各计划单位进行管理和指导。 1.计划预算管理部门。年度生产建设计划归口管理部门，建立健全公司整体层面的年度生产建设计划预算管理制度体系;依照发展规划目标，提出年度各项计划总目标建议;组织编制、汇总、审核、汇报、下达、分解年度生产建设计划;管理计划的追加、调整等;跟踪检查、组织评价、考核计划执行情况;组织交流、培训;指导、协调各单位计划预算管理。 2.业务管理部门。制定主要产品产量计划及节能指标计划;审核炼油化工项目中的年度更新改造和设备购置类投资计划、节能项目投资计划;负责向计划预算管理部门提交原油配置计划、主要产品产量计划等执行结果。 3.安全环保部门。负责编制污染物排放指标计划;协助审核减排项目投资计划，负责减排项目实施过程的跟踪、检查工作。 4.行政管理部门。负责慈善公益项目立项及报批工作;协助审核年度计划中有关慈善公益计划、办公设备计划的编制、执行、监控和报告。 5.各计划单位。贯彻和落实公司整体层面的战略计划预算管理制度，建立健全本单位的计划预算管理体系;编制本单位及所属单位生产建设计划，确定下年度的投资方向，依照公司总体编制要求提交计划建议报告;执行经公司审查批准后下达的生产建设计划，向公司总部报告计划执行情况;监督检查本单位及所属单位生产建设计划执行情况，及时分析存在的问题和原因，提出解决方案;接受公司总部职能部门的业务指导和管理，指导、监控、考核所属单位计划的执行情况。 （三）夯实年度计划预算编制基础 计划预算编制可以分部门、单位、项目，以从上而下、自下而上或者上下结合的方式进行编制。第一，做好计划预算编制工作的组织落实工作，要按时完成内部的逐级编报与审查，层层把关。第二，要详细了解投资项目情况，根据投资项目的建设内容、项目批复情况、建设进度，做好项目实施计划书，合理安排投资计划金额及预计投资时间。第三，充分考虑影响年度投资计划的因素，总结和吸取以往计划编制的经验，保证年度投资计划的完成率。第四，做好年度计划预算的分解工作。将年度计划分解至12个月份，并且设置每月的投资计划和资金支付计划。 （四）扎实推进年度计划预算的执行与控制 年度计划通过公司总部和计划预算管理工作领导小组审查后，由计划预算管理部门负责下达至各计划单位，实行编制、下达、执行、反馈、评估考核的闭环管理。 在计划的实施过程中，比较有效的方法是制定管理预警机制，根据年初计划分解的月底计划，每月实际完成投资计划和月度分解计划进行对比，项目投资计划完成率低于95%的单位，应进行原因分析和说明，并制定项目追赶方案。公司总部层面进行逐月跟进，需要及时解决的问题统筹推进解决。 为保证年度计划预算的严肃性，公司总部对年度计划预算的调整提出严格的管理要求，一般情况下不得随意进行调整。如果在计划执行过程中由于内部或外部环境等因素的变化，经公司总部层面认可影响计划实施时，各计划单元可根据项目实际情况，按照审批权限办理，由公司总部审批的项目报送总部，属于各计划单位权限内的，本单位依据管理要求进行审批，报送公司总部备案后可按照追加后的投资计划执行。因为各所属单位不得对同一项目多次申请追加，各计划单元应建立和完善计划执行监控制度，以月度及季度为节点定期开展计划执行分析工作，公司总部计划预算管理部门按月度组织各计划单元报送计划执行情况及滚动预测，分析执行情况，及时发现存在的问题并予以解决。 （五）强化计划预算的评估和考核 计划预算管理部门根据各计划单位的投资规模、重大项目的占比等，设置考核节点和考核比重，每月对各计划单位的执行情况进行通报，每个节点将执行结果纳入绩效考核中并及时进行通报。 五、全面计划预算管理的应用思考 （一）加强计划预算和规划的关系 公司总部的战略规划是以实现 “统一产业规划、统一资源配置、统一营销策略、统一体系建设”的目标，不断推动产品结构调整和下游产业升级，建立与上游资源量相匹配和下游市场需求相吻合的炼化体系，进一步实现公司上下游一体协调发展和公司整体产业链价值最大化，有效平抑原油价格波动风险。因此，为实现战略规划制定的蓝图目标，需要计划预算管理以战略规划为引领，将战略规划制定的目标不断进行细化，在每个区域的具体投资项目中去实施。 （二）明确计划预算与财务资金的关系 在保证公司全面计划预算管理应用模式不断改善的前提下，不断加强全面计划预算和财务资金之间的关系。一般情况下，计划预算管理工作由计划预算管理部门负责，财务资金由财务部门负责。对于计划预算来说，一般投资计划采用权责发生制统计，资金计划采用收付实现制统计。对于一些投资金额大、时间跨度大的项目来说，通常投资计划和资金计划存在一定的差异。因此，计划管理部门要及时跟进项目建设进度，依照合同进度，及时向财务部门申请资金支付，确保有提前安排资金计划，提高资金的使用效率，降低资金的成本。同时要加强投资能力分析，计划编制年度的经营状况和自由现金流状况须在计划编制说明中予以体现，并说明在投资安排中对上述因素的考虑及应对措施，保证公司的规模发展、社会效益、经济效益达到最优和平衡。 （三）建立统一的计划预算管理平台，注重全面计划预算管理的信息化建设 随着经济的发展和公司规模的不断扩大，现有的计划预算管理信息化系统无法较好地满足管理需求。一是年度计划编制和月度计划执行在不同信息化系统填报;二是基础统计工作还是以手工表格为主，信息的加工汇总分析等仍需要人工花费大量的时间，信息化发挥作用亟需提升。首先建议全面的计划预算管理全流程工作都放在一个系统管理平台上，或者打通不同系统平台的接口，实现不同系统平台上数据的实时传输和共享使用。其次是提高系统的用户体验感，作为一个智能化的系统，在日常计划执行监控工作中应保证简单的数据汇总、统计等这些最基础功能的实现，从系统中可以随时导出数据。 （四）加强计划预算管理人才队伍建设 从目前的情况看，公司整体人才队伍存在高素质、应用型人才稀缺的问题，特别是在各计划单位中，计划预算管理人员水平参差不齐现象较为明显。要提高公司整体计划预算管理水平，适应公司高质量发展的需要，必须培养一批高素质、懂业务、强管理的优秀人才队伍，为公司长远发展不断注入新生力量。一名优秀的计划预算管理人员需要熟悉公司的战略规划，根据公司发展制定、完善计划预算管理的相关制度，具备现代管理知识，全面了解计划预算管理涉及的公司各职能部门工作，可以充分运用信息化手段，具有统筹、协调、组织管理能力，妥善解决工作中遇到的各种问题。因此，公司一方面要创新对计划预算管理人员的选聘，招聘时侧重选拔与现代企业管理要求符合的人才，在日常工作中尽可能根据人员的专业特长及性格特点安排到合适的工作岗位上，做到人员和岗位能力相匹配，人尽其能，人尽其才。另外需要强化对人才队伍的培养，定期组织培训，由各部门经验丰富的人员组成专家团队，对各自领域内的知识进行讲解、普及，这样可以使计划预算管理人员更好地熟悉本职工作，在工作中不断创新，对公司计划预算管理提出有建设性的意见和建议，更好地服务于公司计划预算管理工作。 六、小结 企业全面计划预算管理体系是提升企业管理水平的重要组成部分，和企业的战略规划、经营预算密切相关。为适应日益复杂的经营环境，需要企业建立符合自身实际的、具有自身特色的计划预算管理模式，牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，主动适应经济新常态、行业新环境和改革新趋势，以提高发展质量效益为中心，以深化改革创新为根本动力，从规模扩张转向提质增效，从投资拉动转向结构调整，从外延式发展转向内涵式发展，不断优化完善计划预算管理体制，为企业高质量发展贡献力量。 参考文献： [1]邬媛.国有企业计划预算管理策略分析[J].现代商业，2019（18）：126-127. [2]樊萍.城燃企業年度计划预算管理体系的构建研究[J].中国乡镇企业会计，2017（10）：133-134. [3]蒋氛围.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2020（34）：95-96. [4]雷立新.集团企业实施全面预算管理的难点与对策[J].财富生活，2020（22）：93-94. [5]顾寅.业财一体化平台中的采购管理研究[J].今日财富（中国知识产权），2020（11）：81-82. 作者单位：中海油华东销售有限公司 |
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