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张云根：便利与新鲜，社区生鲜经营创新之路

范文

去年的时候，我担任北京全时便利总裁，今天身份换成了果多美的总经理。除了资本在诱惑我，让我从一个职业经理人转换成为老板，其实更重要的是这个市场在呼唤着我必须做这样一个转型。从1998年开始我从事了15年的大卖场，到2012年的时候，我确实感觉到大卖场发展的困惑。因为大卖场经历了同质化竞争，渠道为王的做法已经被颠覆掉了，整个环境发生了巨大改变。我后来做了便利店，同行们跟我说，张总做便利店太可惜了。但是，我用了三年多的时间把一家28家便利店变成300多家，成为“北京便利店第一”的这样一个便利店企业。

做完以后，我有一个最大感受，生鲜发展是便利店真正的核心。我做一个引子抛给大家，下面跟大家正式分享一下我的演讲。

我演讲的题目是便利加生鲜——社区经营与创新。我的经历跟捕捉需求变化相关联。2009年金融危机的时候，我已经感受到中国零售发展的问题了。2011年CPI大幅度涨幅，2009年思考的时候已经有能力把握这种变化。但是，2011年的CPI涨幅让我们错过了这个机会。2012年的时候，首先有了双12，我开始敏锐地发现实体门店发展确实遇到了一些问题。

下面给大家看一下，实体门店到底遇到了什么问题？

实体发展困局有三个

第一，同质化竞争的问题非常严重。我在做大卖场的时候，曾经管过一个大市，下面一个县城人口有20万人，居然1万平方以上的大卖场是5个。而且，最好的大卖场是18万的日均销售额。在过去零售发展过程当中，开店就可以挣钱这种大环境，大市场导致中国市场麻木地发展。最后就是店太多了，你做的我做的差不多。所以這是一个大问题。

第二，互联网的冲击，比较的严重。尤其是对于标准化产品的冲击非常的严重。现在没有办法，还得借助互联网帮助我们传递信息。我们为他们送货等等一些做法。互联网的存在对于中国零售的冲击是必然的，这个是一定存在的。

第三，运营能力下降。现在也是在不断地开始反思和检讨我们的应用能力是不是有问题，所以，我们要回归零售本源。我也是总结了三个方面。但是，突然有一天我做便利店三年以后，让我有一个最大变化。这三个是实实在在的我们面临的挑战。但是三年便利店职业生涯让我明白，其实真正给我们带来困局不是我们出问题了，是消费者需求发生了巨大的改变。

消费者需求到底有何改变？

消费者需求就是从一站式向便利性转变。早先物质不丰富的时候，大卖场之所以可以成功，最牛的就是一站式丰富产品的购买。我记得我当时从事大卖场的时候，我们一直在标榜这个店18000个SKU，那个店28000个SKU，有很多类似于这样SKU的比较，实际上更多的就是在比是不是丰富？但是，今天呢？同质化竞争是一个问题。更大的问题是什么？消费者真的乐意去我们的大卖场吗？我们大卖场大概可以对商圈辐射的有多远？我估计差不多就是1公里左右，这已经了不起了。所以，到今天消费者认为像过去大卖场一站式购齐时间、空间、计划性上做出详细安排这种束缚性必须要摆脱掉。我要崇尚自由。中国人就是这样的，当他今天在烧菜的时候，没有油，没有醋，“儿子，下去买！”他们渴望自由。

同时，今天他们对品质化产品的需求更加地强烈。有很多人跟我讲，中国消费需求已经从单一性变成多样性。后来我发现，其实这种多样性就是一种假象，中国老百姓消费需求真正是从多样性变成了单一性。我会跟大家讲这是怎么回事。就像我们看到的，今天我们国内的便利店3800个SKU。而日资便利店用1500个SKU可以做到日均销售额2万。这个说明什么？不是SKU最多就可以带来好的销售。明显可以看出来，这种变化就是从原有的多样性变成了单一性。所以，便利性未来的发展就是一个巨大的趋势，这种便利性表现出需要中小业态你离我更近。实际上更多老百姓需要什么？需要消费的场所。我们看到了什么呢？我们看到了生鲜传奇、厨鲜生这些超市，其实他们最大的变化就是将过去的大卖场生鲜区独立出来做精品化运营，适应了整体市场便利性的需求。这个是一个新的模式，但是这种模式未来带来的红利非常的远大。

我们再去捕捉一下差异。我觉得中国消费现在基本上是分两类，第一类商务型消费。商务型消费的诉求是什么呢？相对要求“物美”，看重附加值，价格敏感度比较低。我经常看见一些小白领，包括我同事，白天在商务区的时候是喝星巴克，晚上到社区以后吃沙县小吃。看一下社区型，价格敏感度高，要求绝对的物美廉价，但是未必兼得，这个是中国消费的一个特点。

所以我做了这么多年便利店得出一个结论，我们今天的日资便利店是为了解决“我渴了”“我饿了”这种需求，这种需求在商务区内才能够得到满足。2015年，我们在太原召开了太原便利店大会，日本在中国的便利店老大说了这样一句话：把便利店开到中国的商务区才发现快餐非常的不好卖，便利店进中国社区是不靠谱的一个事情。后来这一件事情我自身也是在尝试。我没有想到，我开了一家店，大概有十几栋25层以上的高楼，这样好的社区，便利店卖1000多块钱。我当时骂我的开发人员和营运。“在北京这个地方把便利店卖1000多块钱，真是高手！北京这样多的人，你们居然做1000多块钱，是不是店开到沙漠里面去了？”所以，当时特别的惊讶，我不断地反思，巨大的问题就是在于消费习惯。中国人就是这样的，当我们开在社区的时候，便利店高毛利产品价格过高，中国人他根本不需要在那里解决，因为他回家了。回归商业本质，是典型的社区消费的特点。物美一定要大于廉价。

便利店为何要锁定生鲜品类？

其实便利店这个业态产生在美国，后来被日本人引入了日本，日本发展好了反过来收购了美国公司。原来是下面一个创新产业，但是今天7-11独立成立了另外一个集团，反把母公司给并购了。其实便利店这个业态的存在确实创造了全球零售的神话。今天7-11有4800亿美金的销售规模，5万家门店，净利润2900多亿美金。这样一个便利店企业，一个小小的门店通过加盟快速扩张，取得了如此巨大的成绩，这个成绩应该远远超过沃尔马的整体零售额。所以，便利性一定是一个未来大的趋势。但是到中国来以后，便利店发展如此之缓慢是因为中国便利店经营者没有意识到便利店是一个新的业态，是一个新的创新。我们用一站式购买思维经营便利店肯定不可以。

这些老大们没有认识和意识到，中国的社区消费的情况跟日本的社区消费的情况目前来看仍然相差20年到30年。我跟陈教授在一起讨论过这个话题，他跟我说，当初日本的便利店就是为日本的农民工、流浪汉产生的业态，所有女性进便利店就觉得是一个屈辱。今天中国正在进行重大城镇化变革。其实未来老龄化一定会加速对于便利店的需求。中国便利店跟日本需求完全不一样。今天便利店存在的价值就是为了解决便利性。中国老百姓真正不便利的是什么，是商务区？家里面有不便利吗？如果有不便利，便利店向这个方面转型一定会取得巨大成功。

现在我们在家里面最大不便利性就是厨房。6点下班回到家7点或者8点，菜市场买菜回来加工再吃大概到8点或9点，明天早上8点钟要起床又要去上班。如果没有老人，如果没有专职家庭主妇，这种三口之家、工薪之家，他们晚餐流程变成了什么？变成了对付。没有家庭温馨感、没有沟通。如果真的有那样一家店把麻烦都解决掉，这样的店一定会取得巨大成功和发展。

未来便利店更核心的发展方向就是要聚焦于生鲜。我们用这种思维来去颠覆农贸市场，颠覆大超市，我们要推出配菜这种方式。这种方式也是有人在做，因为氛围不足，标准化程度不高等导致了失败。所以，生鲜便利店未来可能才是真正的核心，也是真正的趋势。生鲜跳不过去。我做了那么多年，今天我必须要像一个小学生一样，认真地去掌握和理解生鲜的经营。这个是我真正的深层次的原因，我把这个原因分享出来，也是希望通过我自己的思考引起大家的一些共鸣。

生鲜是未来便利店的核心

我們是零售，零售其实就是为了解决日常基本生活和消费。我在做便利店的时候，他们都问我，“你的便利店里面为什么不卖油盐酱醋？”如果我卖这些，一袋盐老百姓拿回去以后要用很长时间。如果我把我的陈列空间拿出来卖这些东西，我觉得我这个便利店一定经营不成功。我们在做商务便利店的时候就是聚焦高频，我们基本上50%的销售都是聚焦于日配。但是后来我发现，这种产品高频仍然达不到生鲜高频。生鲜频率更高更厉害。基本上4到5小时以后又需要购买一次生鲜。这种频效太快，实际上是非常符合我们零售去做经营。把它锁定为一个核心品类做经营的同时也是面临巨大的挑战。因为高频，经营的好与坏都是面临着质的变化，玩儿好就是把竞争对手埋了，玩儿不好就是把自己给埋了。今天是不是有很多人在迟疑这个问题，为什么到我经营生鲜的时候却亏损的一塌糊涂。到这个时候就是不能不去经营和做这个事情？就是这个原因。

总体上来说，“无生鲜，不社区”，基于生鲜便利才是中国社区商业的未来。

果多美的智慧经

的面积800平方米，每天销售额都是15万到20万以上。杀进北京以后开了一些店，当时引起了我们的高度重视。但是半年以后全面退出北京。原因很简单，就是他过去那套无品质的经营方式在三四线城市取得了巨大成功，来到北京，大家对于品质的需求把他淘汰掉了。生鲜真正经营的就是品质。品质就是好吃，好吃是一个概念，如果用更聚焦的话来说，就是新鲜。

我们很难说不新鲜的产品是有品质的。所以确保新鲜就是我们生鲜经营的核心。什么是新鲜，就是水果从采摘到消费者手上时间最短，这个就是流通的高效。

果多美的八个坚持

第一个，选址坚持。我的店都在拐角，我不追求规模，我不快速发展。所有门店都是处于北京的金角，身边必须有一个地铁口保障。我们在开店可以赚钱的大环境里面已经迷失了，我们已经忘记了这个金玉良言。导致我们开店太容易妥协了。

第二个，店铺的设计。18米门头对外进行销售，老百姓购买的时候实际上是处于店外，除了量感丰富以外更重要是什么？就是把老百姓的购买空间从店里面剥离出来了，店内空间就大大地提升了。这种模式的设计是一种传统的销售模式。超市产生了后最大的变革就是老百姓到店里面自助购买。过去的面对面服务有一定的优势，但就因为自选超市的出现，我们就是把它放弃了。这种设计是果多美捡回来了传统的面对面销售。有什么好处呢？不让挑，不让选，你购买了，我们为你服务。这种就是保证了果多美从来不会有尾货。

我做了这么多年生鲜，我很明白，顾客是“有特价就来，没特价就走”。新上货的时候，老太太来了，不到10分钟就走了，为什么？就是因为把我们好货抢走了，烂货尾货全部放在上面了。基本上我们大型卖场损耗率在15%到18%，给我们带来了一个课题。我们怎么样控制损耗？损耗这个课题是我们控制的吗？如果货很好根本没有这个课题的产生。我们采用这种方式以后，3月只有1.9%的损耗率。这个模式很好，你这样做了以后，你的收银台要很多，人员要很多。就是因为这样子确保了高周转，所以我才有可能有能力去养那么多人。顾客每一次到店里面都要排队。如果是像超市一样的，我估计排队现象更严重。卖水果大概每一个人2到3个品项，一个收银员管2到3个品项，这种模式是最好的。这个就是为什么在前面设计这样一个模式。

第三个，商品定位。有一天一个人跟我说，“你水果店都说是北京水果之王，苹果只有三个品种太少了！”他说，“店里面苹果40个。大哥，我不是想争什么，就是想提醒你，如果这样经营下去这个公司肯定倒闭。”为什么？因为我们都知道，其实老百姓需求从多样性变成单一性了，我们更重要就是聚焦，只有聚焦了单个品项，效率最大化。我们所有果子除了一部分基本款进口水果以外，基本上是分精品果和普通果，我们水果做60个基本款。聚焦60个基本款，所以我们单品效率就更高。

第四个，顾客定位就是有空的家庭主妇。我们店铺的选址包括我们提供服务的方式也好，都是针对与有空的家庭主妇，年轻人就不是我们的菜。所以这样一来我们在产品定位、在设计模型等方面都是围绕着这个方向上去的。。

第五个，我们提供有限的基本服务，这个特点是谢绝挑选，谢绝品尝。今天我们获得了一个巨大的财富，就是果多美“不让挑、不让选、不让尝”，仍旧有那么多人愿意排长队。我们与消费者达成了一种信任关系，到我们这里来就是放心。谢绝品尝的目的根本上就是为了跟消费者之间达成一种共识，我保证我提供的就是好的。如果不好，无条件退货。所以这样一来，下一阶段如果做电商，我觉得我会有更大的收获。

在服务当中举一个例子。很多人反应果多美的店不让刷卡消费。包括我的投资人也在说，“张总，你们果多美太不像话了，凭什么不让刷卡？现在这个社会刷卡这样简单一件事情你们竟然不提供？”如果真的提供刷卡，要签字，要刷，要输密码，太复杂了。就是这样我现在排队已经排成这样了，如果再这样搞，我觉得效率太低了。如果要刷卡，可以，一次性充值到我的会员卡里面。有时候用辩证地思维想想，我们消费者其实也是需要去管理的。实际上通过这种现金消费确实是大大提高了速度。另外，真正刷卡消费的都是一些年轻人，老大妈、家庭主妇愿意吗？我的顾客定位就是老大妈、有空的家庭主妇。所以，我不能够因为部分人，干扰了我的定位和核心经营。

另外，我们的客单价现在很明显就是20块钱30块钱40块钱。怎么可能20块钱30块钱40块钱的现金都没有？当然，我们也是知道未来现金的支付方式也是在产生。比如说微信支付，这种支付方式比刷卡、比付现金还要方便，我们也在引导。所以，我们看到了什么呢？有一个手机会员更方便。我们用手机号码作为唯一必须消费的号码，把传统的一卡联做识别的方式，进行了进一步改进。改进目的一个是为了更方便，第二个目的是为了能够把互联网+做好。

第六个，“四星级品质，三星级价格”是我们的定价模型。果多美在市场里面直采，我们都是拿4星级果子，5星级不是我们要的，那个是我的兄弟单位百果园要的。果多美只有一个成本定价法，我们知道自己的成本价是多少，加一个价上去就可以了。所以我们现在从来不去市调。如果我们采购不出问题，我们加一定毛利率点就是北京市最低的果价。有一些时候果多美是北京水果价格的破坏者。我们没有那个意思，我们只是觉得我们采购价格便宜，我们要合理定价就OK了。我们希望用这种方式促成我们水果的高周转。一定毛利率就可以，这个就是我们的生命。

第七个，采购模式是基于批发市场的现金直采。我的采购模式是什么呢？今天店里面卖多少，今天夜里面到批发市场采多少，绝不多采，也绝不存货。在我们店里，你会发现一个奇怪的现象：我们没有空调，没有冰柜，没有暖气，我店里面是三无。外面天热，店里面热；外面天冷，店里面特别冷。为什么呢？因为我们60个基本款都是应季产品，天热、天凉对它们产生不了多大影响。而且我们的商品当天晚上必须清干净。我的大库也是TC模式的通过型物流库，所有的货到我那里就是分拣，绝对不仓储。我库里面没有冷库，有冷库就是采购犯错了。有一些时候偶然租一租，基本上坚决不允许进冷库，所以我的仓库非常简陋，就是一个通过型的仓库。

第八个，订货模型，是以销定采，每日清货。真的做到了吗？7点钟以前要求不断货，要求店里面人上报本店断货产品，我们基本上不存货，把定单量控制在7点钟消亡，这个阶段一定是最佳的。包装精品货，不影响第二天购买的，我们基本上不会清。果多美店的所有生鲜店都是24小时的。我们有一个原因，你们发现到我们店参观的时候，我们有一个小房间就是为了放纸皮。我们所有的货都是在陈列货架上和货架下面放了一点点而已，剩下都是没有货。

互联网+不如+互联网

互联网是有效的技术工具，转型不是变型，互联网重在思维而非形式。互联网最牛，牛在什么地方？互联网为什么能够快速地成長？我们去年国民消费增速是10个点，互联网成长33个点，为什么高几倍？因为互联网解决了一个最大的问题，就是便利。在家里面下单马上送货上门。便利性需求实际上是互联网成功的一个重大潜在因素。如果真的是这样，+互联网的未来就是我们实体门店+便利。所以，我有时候感觉到中国的实体门店经营者目前有两种状态：第一，盲目承认互联网，要转型做互联网。我们做传统零售的人，如果转型做互联网，您觉得真的适合你做吗？互联网大佬做什么？转型变成了变型，变型成互联网企业，这个不靠谱。同样，也是有一部分人麻木地认为互联网根本不堪一击，互联网根本没有必要考虑。互联网确实把便利性演绎到了极致，未来一定会影响我们。今天没有产生影响是因为互联网企业没有实体经营者了解我们的消费者。我过去的老同事现在基本上都是去做了电商。这部分都是有共同特点，都是干采购的。互联网企业，现在也开始明白，他们如果在供应链技术上不可以取得突破，他们是打败不了我们的。更贴近社区业态是不变的追求。社区创造了百米生活圈，互联网汲取创造了消费零距离，运用好+互联网工具可以让贴近更近。根本目的还是更加贴近消费者。

不忘初心，方得始终。零售需要踏踏实实的工匠精神。我作为一个零售人给大家分享一下：有6个基础动作是我们立身之本，为什么？因为这6个基本动作实际上就是把我们平台上的商品资源进行优化。在整个商品管理过程当中有三高三低，哪三高？高库存，高毛利，所以自销。三低是什么？低毛利，低库存地畅销缺货。上面三高解决了，下面三低解决了。中间是什么？正常商品，好销不缺货，定价毛利又合理。这个是我们零售真正的追求。

有一些零售人他们好多都是连基础的问题都没有解决掉，货架上的产品还没有定期地良性地做清仓运动。还没有做基础性动作就开始想象多伟大的空间。想把工匠精神聚焦在这个地方，把6大一常6个基础动作玩好就是立身之本。最后一个一常是什么？是心平。心平引进资源整合的力量是大方向。当然，今天的品类管理也好，自有品牌也好，包括我们的直采也好，就是希望获得更多的资源。中国商品采购供应链管理到目前来说中国零售人做的真的还只是一个皮毛而已。

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