| 标题 | 论施工企业“法人管项目”下的资金集中管理 |
| 范文 | 孔世华 摘要：目前我国很多施工企业内部实行“法人管项目”的管理模式，但多数项目管理并没有达到“法人管项目”的力度，也没有正确认识“法人管项目”的意义。本文从资金集中管理方面入手就“法人管项目”对施工企业的重要意义，资金集中管理在“法人管项目”中的重要作用，如何加强施工企业的资金集中管理及应注意问题展开论述。 关键词：法人管项目；资金集中管理；施工企业 中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1005-913X（2016）01-0132-02 一、“法人管项目”的意义 “法人管项目”是目前建筑行业间普遍推行的一种管理模式，它是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，实现法人对项目的人力资源集中管理、资金集中管理、物资设备集中管理、合同集中管理，提高法人对项目的集约化、模式化、精细化管理水平。项目部作为临时派出的机构，受法人代表委派行使项目管理权。 推行“法人管项目”并非用一种新的工程项目管理模式代替传统的项目管理模式，也不是简单的集权和分权的关系。长期以来，建筑施工企业采用项目经理负责制的管理模式，将项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理负责管制流程的相对独立性强，项目核算体系、资金管理体系完全独立，进而造成项目经理在项目实施过程中责权利过度集中，造成企业法人与项目经理的责权利不对等，资金的控制及企业的效益得不到保证。项目信息不能及时上传和共享，致使公司的决策管理层无法全面、及时、准确的掌握项目管理流程、资金运行情况。“法人管项目”是强化企业法人对项目全过程的控制，实现项目责、权、利的理性回归，是对项目经理负责制的纠偏和提升，能有效的堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误，保护人才资源，预防腐败。 “法人管项目”的核心是法人对项目管理的全过程实行有效监控，实现人、财、物的集中管理。这里的法人不是指具体的哪个人，而是项目管理的各个环节要根据企业法人规定的各种规章制度及管理办法来进行。“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度，从而实现项目在最小的消耗条件下获得最大的利益。 二、资金集中管理在“法人管项目”的重要性 目前大多数施工企业项目的管理模式还是处于项目经理“一支笔“模式或是项目经理、项目书记的党政会签模式。项目主管领导水平的高低直接关系到项目的盈亏，直接关系到职工的工资收入，直接关系到公司的经营目标。目前许多施工企业虽然积极响应上级单位提出的法人管项目的理念，但项目管理还没有达到法人管项目的力度；虽然都制定出了相关的管理规定及办法，但并没有真正落实到的法人管项目的具体措施上。大多数企业的法人管项目只是换汤不换药，把“法人管项目”仅作为一个口号，浮于工作的表面。如何采用有效的机制来加强法人管项目的实施力度，如何找到一个切实可行，行之有效的突破口？本文探讨从四个集中管理的资金集中管理入手，从法人层面加强项目资金集中管理方面来论述贯彻和落实“法人管项目”的理念。 资金是一个企业生产经营的血液，是企业生存、发展、壮大的命脉，资金存量充足、结构合理、运用顺畅是企业成长、壮大的重要保障。尤其在施工企业，下属项目部数量较多，资金分散，无法形成资金集中优势。为了充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，法人层面要加大对各项目资金管理权的控制，监控项目资金运作的全过程。过程如果可控，项目的最终效益便是可以预期的。 资金管理是施工企业财务管理的核心内容，通过公司法人层面通过资金集中管理，可以准备把握项目的资金存量和流量，随时掌握项目生产经营情况，实现对项目经营活动的动态控制，从而规范从项目到公司的计划管理、合同签订、结算审批、资金支付等业务管理流程，强化公司对项目过程中的成本管控和纠偏力度，完善项目成本管理运行机制。以资金支付为管控手段来倒逼成本管理流程有序、有效执行，保证公司各项目在同一类型债务支付比例、支付时间的均衡和统一，促进项目债务管理水平和资金集中度的提高，将项目的生产管理、技术管理、协作队伍管理、收入成本管理、材料物资管理等串起来、实现责任成本和预算目标。 三、加强施工企业资金集中管理的方式 （一）加大公司法人对项目资金管理权的控制 1.加强银行账户的管理力度 （1）为提高法人对项目的管控能力，防范财务风险和经营风险，公司所有新开工的项目部应施行项目资金的高度监管和控制。所有新开工项目均应在企业法人实施资金池管理的协议银行开立账户。一个项目部原则上只能开立一个银行账户。开户必须报公司审核批准，严禁私自开立账户。开户完成后，项目部将账户有关的资料报送公司财务部备案。 （2）开户时必须开通网上银行业务。在开户一周内（偏远地区在十日内），应将银行所有的网银盾交至公司财务部。若是公司未设置专门的核算中心或者财务部门人员较少，项目部应将复核功能的网银盾交至公司财务部。 （3）项目部可保留银行预留印签章，未经过公司批准，项目部财务人员严禁使用该预留印签章购买银行票据，办理付款事项。 通过以上方面的控制，公司层面便能从源头把握和控制资金的使用，能有效控制项目资金的流出。 2.合理规划项目建设资金的使用 （1）建立公司统一管理的财务控制平台，工程项目管理信息化。 第一，条件允许的公司可以和软件公司合作，建立以财务管理为核心的业务运作平台。以财务预算、财务核算、资金监控为基础，通过数据传递将各个项目的资料集中到公司法人层面进行统一的管理和控制，实现公司法人对项目的事前预警、事中控制、事后分析。各项目的劳务施工合同、物资采购合同、设备租赁合同从签订、到结算、到付款均通过网络软件进行会签。先由项目起草各种合同，然后在网络软件上提交，公司相关部门在规定的时间内负责审核评审。未经公司评审通过的合同，项目部在软件系统内无法办理结算及付款事项。通过审批的合同按月进行计量申报，申报经公司相关部门在规定期限内审核批准。核准后的计量数据才能进入支付程序。在批准对外支付款项时，公司按照系统上各款项的应付总额，根据项目部工程性质的类别，在一定的金额比例范围内批准项目部本次拟支付的金额。通过该系统软件，公司相关部门就能够比较直观的了解各项目的工程进度及资金状况。项目的资金在各个环节运作透明有序，满足公司层面的管理控制的需要，也避免了人为调整数据的弊端。 第二，未开通网络软件会签的公司可采用表格报送的形式。合同签订、结算均要报送至公司相关部门审核批准。付款时填制《资金集中管理审批表》，表格上必须强调突出的是本次申请款项占应付账款的比例。在每期收到业主计量款时，根据账面欠款情况，填制资金集中管理支付表格提交公司财务部，财务部按次序找相关部门会签，并在规定的时间内把会签的结果反馈给项目部，然后根据比例付款。相比软件管理，该形式容易人为调整数据，更适用于法人管项目的试行期。 第三，项目部应严格按照公司批复的金额、用途进行付款。严禁私自更改资金金额、用途。对于网银盾全部交到公司财务部的，由公司相关核算中心进行款项支付；对于制单盾留在项目部的，项目部财务人员根据公司批复的金额进行制单，提交公司审核。项目部不得擅自对外支付任何款项。 （2）合理核定项目运作中的付款比例 付款比例的控制原则要遵循为最低或较低额资金的付出保证项目的正常运作。公司在核定付款比例时，根据各在建项目的实际情况，如公路在建设过程中的整体付款比例可控制为：劳务公司支付比例不得高于50%，主要材料供应商支付比例不得高于60%，地材供应商支付比例不得高于80%，其他材料供应商支付比例不得高于60%，设备租赁支付比例不得高于50%，非生产性支出按责任成本预算控制。 通过该流程管理和比例的控制，公司便能有效的利用、合理的控制各个项目部的资金，实现项目对公司的正向现金流。规范债务确认原则和债务支付程序，统一债务的支付比例，合理控制债务规模，防范债务风险。同时也可预防预付账款（合同有规定的预付账款的除外）的支出，有效防范资金不合理的流出。公司可根据项目部施工的进度和资金使用的计划，在保证项目部正常运作的条件下合理规划闲置资金。将各项目闲置的资金，形成集中优势，促使资金快速流转，提升公司整体资金使用效率和履约能力，减少财务费用支出，控制有息负债规模，降低资产负债率，形成资金集中的良性循环。 （二）建立健全财务监控机制 1.建立公司运营监控中心，加强内部审计，监督施工项目的执行过程。公司层面要成立专项检查小组，要对各项目进行定期、不定期检查，及时发现和纠正项目财务行为甚至生产行为。通过监督项目实施过程中流动资金的运作以确保项目正常的建设及项目的最终盈利。 2.积极开展经济活动分析，不断建立和完善经济活动分析制度。每个施工项目，每月定期召开经济活动分析专题分析会，从工程的形象进度和工程数量，工程质量和安全，机械、设备的利用情况，工程成本各项费用的消耗情况及节超原因，非生产性费用的开支情况，项目资金的回收及使用情况等，做出详细的经济活动分析报告。不能将此项工作应付了事，应明确该项工作的目的。通过分析，提供项目最真实的工程成本节超情况，自查项目存在的问题，总结经验，提出解决问题的方法。公司层面应将此项作为年度考核的一项指标，纳入项目的考核中。 3.全面实行财务人员委派制度。为了建立健全会计监督约束机制，确保会计核算的真实性和合法性，使信息在公司、项目间的透明化，防止项目中主管领导的不规范行为，各项目的财务人员包括财务主管、会计、出纳的选派、任免及业绩考核均由公司层面集中统一委派，避免项目经理自己选择财务人员，财务人员长期和同一项目经理合作的现象。 四、资金集中管理应注意的事项 尽管资金集中管理可以提高财务管理的效率，降低经营风险，但同时也会给带来以下问题，如抑制项目组织的积极性，不利于调动项目开源节流积极性及经营灵活性。施工过程中突发事件不可预计，可能会因为流程的审批造成决策效率的下降。 （一）要建立合理的激励机制，充分调动项目人员的工作积极性 “法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性。公司层要将项目经理的绩效考核与执行资金集中管理控制的结果相挂钩，采取与企业现实和社会规范相适应的合理奖励限度，保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，调动项目全员的工作积极性。 （二）权利集中适当 由于施工企业项目部一般远离公司法人，施工过程中不确定因素较多，天气地质的突变等情况都会给工程进度带来严重的影响，因而突发事件较多。公司层面要在一定程度上进行有原则、有限额的分权，比如按一定的期限拨付给项目一定数额的备用金管理模式或是公司按月核定出项目的本级管理费用，在核定金额内，给予项目一定的资金支付权等措施。 （三）有效平衡资金余缺 建立资金管理中心的目的是在于规范好资金的使用，以保持资金流的稳定。各项目暂时闲置的资金都由公司层面管理和支配，公司层要做好各种渠道的资金融资，确保证资金的相对平衡，一旦有资金缺口，要采取多种渠道、最有利的筹集方式。防止项目流入的资金，在项目需要使用时流不回去，进而影响工程的进度，也造成项目人员对“法人管项目”资金集中管理的抵触，形成恶性循环，不利于项目及公司的发展。 （四）各项目要做好与业主的沟通工作 资金集中管理对企业本身说益处多多，但从业主方面，出于担心建设资金被施工项目的上级单位挪用，从而影响本工程进度和质量，业主方肯定不愿意将自己支付给项目的建设资金归入项目上级资金集中管理中。有的业主方也监控项目资金流出的额度和方向，大额资金或与本工程无关的资金，未经过业主同意批准，不能流出。这就需要项目的管理人员与业主进行沟通，向其说明公司层的管理及资金运作方式，争取业主的理解和支持。 参考文献： [1] 崔惠钦.2010.关于工程项目“集约化管理”与“法人管项目”信息化实施的讨论[J].中国建设信息，2010（4）. [2] 王 冰.浅析“法人管项目”的意义及制度的建设[J].河南建材，2014（5）. [责任编辑：王 鑫] |
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