| 标题 | 打造我国商业银行财富管理的特色品牌 |
| 范文 | 曾博 摘要：近年来，国内商业银行均在财富管理和私人银行业务上的资源加大了投入，纷纷提出了“做大做强财富管理和私人银行业务，朝着国际一流零售银行迈进”的战略目标，文章剖析了我国商业银行零售业务走专业化、特色化财富管理道路面临的问题，重点从发挥协同效应、资源整合、客户服务、跨界合作和专业化经营等“五个维度”进行研究分析，提出了处理好“五大关系”，全面打造我国商业银行财富管理的特色品牌。 关键词：商业银行；财富管理；特色品牌 近年来，国内商业银行均在财富管理和私人银行业务上加大了资源投入，纷纷提出了“做大做强财富管理和私人银行业务，朝着国际一流零售银行迈进”的战略目标。对照我国商业银行零售业务走专业化、特色化财富管理道路的要求，当前打造财富管理特色仍然面临诸多问题，需潜心研究，通力化解。 一、打造财富管理特色品牌面临的问题 （一）产品丰富，客户需求满足不高 近年来，国内商业银行陆续推出了大量的理财产品，但不一定满足客户的财富管理需求。主要是国内银行的财富管理还处在以销售产品为主要内容的较低层次，有三个原因。 第一，产品本身的问题，主要是同质化程度较高。一位业内人士说：“在财富管理服务方面，过去几年我们银行追求的目标不是跟别人相区别，而是跟别人相一致。”因此，相当一部分客户的个性化需求仍然没有产品可供满足。 第二，队伍素质的问题。广大员工的财富管理意识和理念还在逐步形成之中。特别是根据客户需求提供咨询、顾问等增值服务的能力和素质还存在明显差距，使得财富管理还难以上升到以提供服务为主要内容的更高层次。 第三，考核体制的问题。目前，国内商业银行基本是以产品为主导考核，经营单位和员工首先关注的是如何向客户最大限度地推销纳入考核的产品。从某种意义上讲，以产品为主导的考核模式必然导致以销售产品为主要内容的较低层次财富管理现状。 （二）国外同业经验丰富，但并不一定切合自身实际 国外商业银行在财富管理领域有丰富的经验，但并未适用于国内的市场和客户。分析表明，国内外私人银行客户群体有着显著的差异，在欧美国家，很多私人银行客户都是富二代、富三代；而国内私人银行客户大量的是第一代富人，这两类客户群体对私人银行服务需求存在很大的差异性。上述状况对我国商业银行打造财富管理特色提出了两大挑战，一是真正了解我们的客户以及客户的需求；二是提高独立创新能力，有针对性地满足客户的真实需求，绝不能单纯把客户塞到银行所能提供的特定模式中。 （三）财富管理初具雏形，特色不鲜明 近年来国内商业银行在财富管理领域开展了积极的探索和实践，取得了一定的效果。但在财富管理的招牌、产品、渠道和队伍建设方面仍然存在不小的差距，也未真正形成独树一帜的特色。更为关键的是，在内外部资源的整合能力上，尚未拉开与同业的差距，即客户的需求是综合性、跨条线的；在管理体制和流程上尚未打破内部的条块分割限制，难以满足客户全方位的金融需求。另外，客户的需求是多个领域的，如何有效整合社会资源全方位地满足客户需求，这对商业银行管理体制和经营模式提出了新的挑战。 二、处理好五大关系，打造财富管理特色 （一）处理好财富管理与综合经营、国际战略发展之间的关系，解决好发挥协同效应问题 “综合化”、“国际化”、“财富管理”三个要素是相辅相成、相互促进的，打造财富管理特色离不开综合化经营和国际化战略的支撑。着眼于打造财富管理的特色要求，综合化、国际化在实现“从无到有”的同时，还需做好“充分融合”的文章。其中，要重点把握两个方面。 第一，坚持从核心扩张的原则，解决好综合化、国际化与商业银行主业之间及财富管理特色之间的战略连接度问题。换言之，无论今后还将涉足什么领域、如何向海外扩张、如何加强国际合作，都必须以增强银行业务的核心竞争力、更好满足客户财富管理需求、更鲜明地打造财富管理特色为目的，而不是就综合化谈综合化、就国际化论国际化。在总体战略框架下，各子公司、海外机构不能被简单视为一个纯粹的利润中心，应当进一步强化相关子公司、海外机构为总体战略服务、为各分行客户管理服务的定位，最大限度地满足客户的金融需求。 第二，体现以财富管理作为综合化、国际化的导向。综合化、国际化的内容十分宽泛，无论是设立海外机构还是设立综合经营领域的子公司，还是与战略伙伴的合作，其经营范围、合作领域可以十分广泛，在其各自的经营领域也会面临“有所为、有所不为”的取舍。这些取舍应坚持财富管理导向，海外机构或者综合经营领域的子公司，也要突出财富管理特色，重点做大与财富管理相关的业务，与战略伙伴的合作也应将重点适当向有利于提升财富管理能力的领域倾斜，最大限度地发挥综合化、国际化与财富管理特色的协同效应。 （二）处理好财富管理与流程管理重构的关系，解决好资源整合问题 特定的客户对财富管理的需求是全方位的、跨条线的。以私人银行客户为例，很多私人银行客户本身是企业家或私营业主，不仅有个人财富管理的需求，同时对公司业务、国际业务、零售业务均存在广泛需求。从某种意义上说，私人银行的出现颠覆了传统银行业关于客户类别的划分，需要商业银行跨越条线分割、整合内部资源为客户提供全方位服务。这对管理流程重构提出了两项挑战。 第一，打破块状分割，重点是强化自上而下的集中统一管理。以私人银行为例，应上下统一私人银行服务内容、服务标准、服务软硬件设施要求，包括统一的私人银行会所设计建设模板，让客户置身于任何一个城市的会所都会得到相同的体验。在集中统一管理下，可允许各分行推出特色服务、特色产品，但不能造成各分行自成体系的状况。 第二，打破条线分割，重点是针对客户的金融需求。按照跨条线整合资源、服务客户需求，重新设计客户服務和管理流程。 （三）处理好财富管理与考核体系变革的关系，解决好以客户为中心的问题 目前应逐步转变以产品为导向的考核体系，在考核体系的设计中，不仅要体现中高端客户数量增加等对客户群体规模的考核，而且应进一步增加管理的客户资产（AUM）、客户综合效益、客户满意度等反映客户关系维护状况的相关指标，通过考核导向的转变，引导客户经理将满足客户需求、提升客户价值放在首位，有针对性地向客户推介、销售产品和服务。 （四）处理好财富管理与合作平台建设的关系，解决好强强联手问题 随着财富管理向更高层次提升，客户的需求将日益突破银行与非银行领域的界限，甚至突破金融与非金融领域的界限。仅凭商业银行自身力量，难以满足客户的全部需求。因此，在持续通过流程变革整合内部资源的同时，必须重视和加强与外部机构的合作，通过与一流的独立理财机构、会计、法律、私募基金、慈善机构等第三方机构联手打造高水准的综合服务平台，全方位地满足客户财富管理的需求。 （五）处理好财富管理与人才队伍培养的关系，解决好人才建设问题 国内商业银行财富管理业务刚刚起步，财富管理人才队伍无论从年龄结构还是从业经验来看，都是一支年轻的队伍。有关资料显示，国外商业银行的私人银行客户经理等高水平财富管理人才平均年龄是45 岁，相关从业经验在10 年以上。相比之下，我国商业银行在财富管理人才队伍建设上的差距显而易见，重点要从以下三个方面着手加强财富管理人才队伍建设，一是在实践中锻炼培养一批，让现有、已经具备一定从业资格的人才，通过实际岗位的磨練和经验积累，逐步成长为专家型人才；二是从市场上引进一批，着眼国际、国内两个市场，吸纳一批已经具备一定从业经历和专业素质的专门人才；三是跨领域吸纳人才，满足于财富管理所涵盖的广泛需求，定向吸纳一批法律、会计等非金融领域的专业人才，建立一支具有较强实力的专业团队，同时加强与第三方合作机构的相互呼应，共同服务好客户。 参考文献： [1]哈罗德·埃文斯基.财富管理[M].中信出版社，2013. [2]科勒迪.私人银行[M].张春子，译.中信出版社，2015.. [3]戴维·莫德.私人银行与财富管理[M].刘立达，严晗，付饶，译.企业管理出版社，2015. [4]庄毓敏.中国财富管理报告2015[M].中国人民大学出版社，2016. （作者单位：中国建设银行信用卡中心） |
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