| 标题 | 企业全面预算管理探讨 |
| 范文 | 陈华丽 摘要：全面预算管理涉及供产销及各种辅助作业费用，涵盖了企业整个的经营活动，是企業管理的重要工具，好的预算管理能通过往期经营业绩对比分析，发现预期目标间的差距及原因，及时修正企业在预算执行中的偏离度，更有利企业对市场的把握，通过预算博弈来平衡企业自身的资源，起到优化配置、同企业的战略相呼应。文章探讨了企业全面预算管理的相关内容，供企业在实操中能有借鉴。 关键词：全面预算管理；问题；对策 一、全面预算管理概述 全面预算管理是企业在对内外部分析的基础上，以历史经验为鉴，对企业预期的经营目标进行预测，以确定公司短期的经营目标的管理过程。预算管理包括编制、执行、调整、报告、考评等一系列环节，各个环节紧密关联。编预算时以表格为载体，需结合文字说明，并应对预算编制基础、汇率、利率假设、可能影响预算完成的因素说明等进行说明，要求数据完整、勾稽关系清晰。内容主要包括销售预算、生产预算、采购预算、资金预算、工资预算、投资预算、费用预算等。全面预算管理的意义包括： （一）可以树立企业努力的指标，起着导向作用，以帮助企业提高管理水平 全面预算管理可全面对各项指标费用进行层层分解，责任落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，且在预算执行过程的实时监督执行的实时监督，对行业指标、历史指标等横向、纵向指标进行分析对比，找出偏差，分析偏差产生的原因，对症下药，及时采取纠正措施不断改进优化，可降低经营风险和财务风险，确保企业实现预设的经营目标。 （二）全面预算指标层层分解，更有助于开源节流 全面预算指标要求层层分解，落实到各部门、各环节、各岗位，成本耗用等环环把控，可有效降低资源浪费现象，与行之有效的考评机制相结合，可更好地调动各层参与管理的积极性，有望业绩指标超预期完成。此外，合理的具有可行实现性的预算，能有效激发全体员工的积极性，使企业实现利润最大化，顺利企业经营目标的达成。 （三）企业全面预算管理能更好地识别风险，使部门及时应对 企业全面预算同企业风险也是相互依存，有机结合，企业的预算是企业在已知可控信息下假设了相关的条件，一旦假设条件有变，经营指标可能会很难完成，严重的可能会影响发展战略。因为市场瞬息万变，新生事物、需求在不断地滋长、变化，预算一定程度上是有利于洞悉市场未来潜在的机会，使风险降低至最低，同时也要求企业做好应对市场的突发措施，降低由此带来的经营冲击。 二、企业全面预算管理存在的问题 预算的编报工作是将各个部门、各个模块揉在一起，信息间既相互依存又相互影响，企业在实施全面预算管理中普遍会存在的主要问题有： 1. 全面预算体系不建全 很多刚涉及编报全面预算的企业，甚至于编报多年的企业都有这样个问题，就是全面预算工作注于形式，没有系统的预算编制体系，没有全员参于，只有少数几个部门，参与部门多是缺乏预算编制培训，以财务部为中心进行数据的分析与编报现象也尤为突出，由财务部门编制，久而久之，其他部门存在对全面预算的认知误区，将它与财务预算混淆。 2. 全面预算不全面，信息不畅通 预算假设、依据不足，全面预算只是口号，业务没有全面覆盖。各部门只对自己管控的几个数据负责，对上下游的信息，浑然不知，信息间彼此孤立，如数量过于粗犷型，生产部门做生产预算时，只提供年度各产品产量指标，未按月细分，以致人事部门在对人员的调配计划也会受阻，做不出对生产部门产量人员的应对、储备措施；生产排单计划随意性过强，因为产量产能的估计不确定。又如销售合同的不确定，部分企业按月分解销量，没有分解至月度客户指标，指标比较笼统，不利于后续的跟踪与管理。 3. 全面预算重编制，轻管控 不少企业在事前编制预算时比较重视，成立预算小组，但流于形式，只是应付完成上级交待的预算编制工作，有些做得激进，有些做得保守，预算编制完成后，在实施过程中，预算的导向性作用明显被弱化，疏于对预算的进度进行跟踪、对比、分析，后续的执行随意性较大，超预算、无预算事项较多，编制与管控相脱离。 4. 全面预算管理意识淡薄 全面预算的管理意识淡薄，有预算指标做得太过激进的，表现为缺乏数据有力支撑，缺少对市场的望闻问切，通常表现为一言堂现象，拍脑门定指标定；也有的预算指标做得非常保守，表现为宁可指标定低一些，在实际执行时能游刃有余，也为以后年度争取时间、空间。以上种种即是管理意识淡薄的表现，管理当局只看到当下的利润进行文字调节，没有认识到预算执行得好对提升企业自身管理的深远影响。 三、加强企业全面预算管理的对策 1. 建立建全有效的管理组织体系 为预算的顺利推进，一般企业会成立预算管理小组，主要有预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行中心。明确各机构的职权，各司其职分工协作。如预算管理小组结合往年经济形势及市场的发展趋势，充分分析经济形势、合理判断的基础上，考虑各种生产经营要素的变化，编报企业年度全面预算。预算管理委员则进行综合平衡审议。 2. 下达预算目标，层层分解落实 制定预算目标时，数据需经过反复推敲，预算数据才具有一定的可执行性，在结合往年经济形势及市场的发展趋势，还应考虑以下一些变数影响：市场汇率、利率的变化趋势；工艺选择及优化变化，如BOM用量变化；材料的价格走势波动等，以往的历史纵向数据、同行业的横向数据。 全面预算涉及供应、生产、销售、仓储物流、投融资等各个部门，如果编制的预算笼统模糊，不利于贯彻执行，细化预算，层层分解，最终下达控制指标至各个责任中心，甚至细分到作业项，每项作业都有其体现的预算价值，这有利于对预算执行结果进行考核，有利于对员工进行激励，能提高工作效率，明确行动执行方向。 3. 预算执行跟踪、监督 为确保年度预算目标的完成，需要重点对预算工作进行事中的监督与跟进，通常是结合财务系统自查、内外部审计审查预算的执行情况，专项检查投资进度、工资总额的完成情况、公务消费的执行情况、公开招投标的执行情况、利润的完成情况，并提出相应的整改措施。预算执行跟踪过程要刚柔相济，才使预算机制高效运行，以管理制度等为预算提供刚性保证，只强调预算的刚性容易与实际脱轨；以人为本为预算执行提供柔性保证，只强调柔性会使预算流于形式，没有执行力。 4. 加强各部门的沟通，实现信息共享 销售是业务的起点，预算编制的向导以销定产，以产定购，环环相扣，各部门必须要进行充分地沟通与实现相互间信息共享，反复磋商，将预算指标尽可能定在合理的水平。事前要规划，实施过程中要起到监督监控，对超支费用进行预警，对在预算实施期内出现的调整事项，应该进行预算的调整，以确保预算实际口径的一致，事后进行总经归纳，为下一年底的预算提供参考信息。 5. 预算要与考评相结合 考评是进行激励的重要依据。预算的执行情况如何，是需要进行考核来评价的，唯有进行考评，才能检验预算的完成情况，离开考评谈预算，就等于失去监督，流于形式。在实际管理中会将企业全面预算的执行成效同相关人员的绩效进行挂钩，以此来激励、奖惩员工，起了积极作用。这也确保了公司经营目标的达和企业战略规划的落实。 预算的考评要有相关激励机制相配套，大到公司领导层的年终考核，小到办公用品的领用，对经营层的年终考核要设置定量、定性等多重指标，确定各项指标所占分值权重进行多维度考核；有不少企业在推行费用包干制值得借鉴，部门的办公费用，费用包干到部门，有结余归部门支配，超支了再由部门负责人承担责任，后续如部门要领用办公用品，去仓库部门领用时，用卡里的预算余额进行支付，激发了部门负责人积极参与控制的能动性。 四、结语 全面预算工作是对企业未来一段时间企业运转业绩的一个呈现，是一个立竿见影的预算指标，是企业行程的航标。 参考文献： 邹志英.玩转全面预算魔方[M].机械工业出版社，2014. （作者单位：宁波四明化工有限公司） |
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