| 标题 | 移动互联网视域下中层领导职务公务员行动学习探究 |
| 范文 | 袁野 摘要：移动互联网为人们生活带来诸多便利和高效的同时，也解构了传统组织中的权威性存在。移动互联网视域下，所呈现出中层领导职务公务员是行政管理岗位上的“五难分子”现象，深刻揭示了其在管理工作中所面临的三大挑战，最后指出了提升公务员综合能力的途径——行动学习，真实的人在真实的时间内真实地解决真实的问题。 关键词：移动互联网；中层领导职务公务员；行动学习 移动互联网的到来给人们的生活带来了非常显著的变化，信息的日益透明化带来了传播速度高速化；权威的日益解构化带来了说服难度提升化；交流的日益平等化带来了沟通流动暗涌化；组织的日益扁平化带来了架构搭建零散化。过去的命令式、权威式和家长式管理日渐失去了往日的光辉。一、中层领导职务公务员是行政管理岗位上的“五难分子” 中层领导职务公务员大多数接受的是传统教育和技能培训，是互联网领域的移民，他们在日常行政管理工作中面对的组织内外的年轻人，大都是80后和90后，甚至还有00后，这些互联网乃至移动互联网的原住民，心智模式的巨大差异性导致对待工作和生活的态度有着天壤之别。不知何时起，中层领导职务公务员仿佛被架上了一艘高速行驶的飞船，不知疲倦的一路向前，成为行政管理岗位上的“五难分子”。 行动学习之父“雷吉·雷文斯”教授将他们这类管理者归纳出4个共同特质：遵从过去的成功经验；仿效成功管理者；立刻采取行动的惯性；习惯发号施令。 第一、协调难。团队沟通协作难磨合，进入移动互联网时代之后，改变最大的就是信息的流动暗涌性，导致权力和职责的双重性分歧，现在出现一个问题，往往不仅涉及一个政府部门，通常会涉及好几个政府部门，甚至还会关系到政府外部的市场和民间。如此情势下，身为中层领导职务公务员就不能沿用过去的管理方法来处理问题，而是需要多方面沟通协调好众多关系方之间的内显外化关系。若不能很好地捋顺部门之间、办事员之间、办事员与人民群众之间的关系，管理者就会越管越累，问题也会变得愈发严重。过分依赖对过去经验，特别是成功经验，面对新的情势不愿也不敢变通，“常常会去留恋一个不能忘却的过去，而不是活在当下，昨天的迷雾会让他们看不到现在的事实。”所以，我们身边很多刚刚步入不惑之年的中层领导职务公务员不同程度的出现了高度的职业倦怠，面对管理工作高度畏难，不愿意再做管理，究其原因多半是因为没有做好组织内外的协调沟通工作。 第二、开会难。会议众多，可执行结果甚少。在辽宁行政学院培训过的公务员青干班，乡镇长班次做过调查问卷，问题比较集中的一个问题便是——身为中层领导职务公务员每周用于开会的时间大约要占到工作时间的50%以上。会议内容多为领读报告，发号施令，数据汇总，如此一来很容易让会议走上两个极端：决而不议或者议而不决。前者信息权力不流动，无法体现公平民主，组织成员参与度明显不足；后者信息权力流溢分散，无法体现组织集中，耗费大量时间却无法达成共识。久而久之，参会人员疲惫不堪，但由于要遵守职场规则，又不得不参加。此情此景下，很多参会人员没有组织参与感和归属感，有着潜意识被边缘化的危机感，难免会产生在会议上刷微信，玩游戏的逃避行为。强化会议管理制度并不能很好的解决问题，必须从根本上治理，提升中层领导职务公务员的开会技能。 第三、盯人难。绩效考核是双刃剑，服务型政府的绩效考核更是如此，紧紧围绕“公民是否满意”打造政府绩效考核标准。凡是参与绩效考核的事务，领导重视，执行有效，同时也存在一些隐患和弊端，领导重视，有硬性指标的要求，基层执行以结果為导向，往往导致“唯数据”论，漂亮的图表和数据背后往往才是真正的问题，需要聚焦的问题所在。中层领导职务公务员在管理中容易走两个极端：要么管人不理事，团队一团和气，氛围好而绩效却总不达标；要么理事不管人，团队能力没有显著提升，过多凭依领导或个别骨干的个人能力拖着团队完成绩效，搞得整个团队痛苦不堪。如何能围绕“绩效考核”形成了一种“群策群力”的整合机器。推动组织部门持续改善，自主自发地发现问题、分析问题和解决问题；组织内有一套完善有效的沟通流程来促进公务员队伍形成“自觉思考，自我反思，自主改变”的思维方式。 第四、创新难。想法多而奇，结果难落地。面对棘手的难题，很多管理者第一愿意从自身出发——遵从过去的成功经验——在过往的处理经验中搜索相关信息，但很容易受限于历史，今日非昨，诸多因素的变化和不确定很可能导致结果的大一样；第二愿意从成功者出发——仿效成功管理者——在他们身上找灵感和方法，但很可能产生“返古”或“返祖”的现象，脱离现实，甚至倒退。创新的解决问题一直是组织的追求，创意层出不穷，但从创意转化为创新并非一件容易的事情。创意多半来自个人，这个人可能是部门负责人，可能是一线办事员；而创新则是需要有一个智慧协作系统，自觉自愿将一个个新创意经过不断地试验和试错，不断地交流和反思，持续地改善才有可能实现。 第五、共识难。移动互联网时代人人都是专家。在信息的高速流转暗涌下，信息的权力和组织的权力纠缠交织，传统意义上的领导权威逐步瓦解，组织愈发追求快速高效的协作，时间紧和信息来源多样的双重压力下，达成共识变得愈发的困难。协作意味着妥协，意味着求同存异，意味着共同朝向一个正确的方向前行。中层领导职务公务员若不放下身段，躬身聆听，无法摆脱过去的习惯性发号施令，很难在组织内部形成共识，需要掌握有效促进思维同步的技术，从而提高促进团队达成共识的效率。二、中层领导职务公务员面临三大挑战 移动互联网视域下中层领导职务公务员所面临的三大挑战。分别是信息同步快，思维如何同步；网络互联多，智慧如何互联；知识获取容易，学习如何改变。 信息同步快，思维如何同步。信息的流转速度远超人类的预期，现在一年的信息流转相当于20世纪之前所有信息流转的总和。思维如何同步？唯有颠覆。过去大家通用并信奉的“少数服从多数”思维，极大的扼杀了好想法，新创意，创新思维应运而生，让少数人发声；过去大家恐惧面对的“一切不同的观点表述”批判性思维，极大限制了解决问题的视角和方向，平行发散思维应运而生，让世界多维绚烂。打破固有思维的边界，辩证的否定既成的肯定，大胆的肯定既成的否定。 网络互联多，智慧如何互联。面对网络互联越来越多，交叉越来越密集，共识越来越难一致，挑战来自于问题的背后——凝聚共识的智慧。中层领导职务公务员一方面要激发组织内部的群体智慧，一方面要快速连接组织外部的智慧源（政府智库）来共同为组织愿景服务。同时在智慧互联的广度和深度上下功夫，广度上，在组织内部，领导者提升团队绩效、完成一个项目、解决一个问题时， 能激发多少本部门或相关部门的同事愿意贡献智慧帮助你；在组织外部，领导者能能连接多少利益相关者支持并达成目标；深度上，组织内部和外部愿意投入到什么程度来支持并实现目标。这一切都需要深入学习和改变。 知识获取容易，学习如何改变。知识的获取越来越容易，但智慧却很难，学习改变来自于思维的碰撞和经验的交流与分享，行动学习的核心就是周围所有资源和所有要素都是老师，经过行動学习，外部触动自身，反思自身，通过改变自己来改造世界。三、中层领导职务公务员提升自我的途径——行动学习 中层领导职务公务员移动互联网视域下所面临的五难和三大挑战其背后的本质是信息权力求变高迭代率与组织权力维稳低迭代率的结构性矛盾，权威的解构，师徒制的瓦解，如何能更好地让组织高效运转，行动学习是一个非常可行的路径。 管理者过去的心智模式是“干了再说，错了再改”——凡事立刻采取行动的惯性思维，这样的心智模式产生了权威至上的管理模式，进而产生了执行力缺乏的行动模式。心智模式包罗万象，外显为相应的行为模式，包括沟通模式和思维模式，还有深层次的潜意识。随着心智模式的固化，组织的架构、流程、团队，以及思想和意识都有过度稳定和固化的倾向，中层领导职务公务员懒于思考并疏于改进，在环境发生变化的时候，往往会后知后觉甚至不知不觉，最终陷入“温水煮青蛙”的困境。 要想真正的改变必须运用行动学习法，改变行动模式，倒逼管理模式的改变，倒逼心智模式的转变。公务员要自觉意识到自己的知识、技能和心态方面的短板并学习改进。没有行动就没有学习，没有学习就没有行动。 行动学习方法的本质核心就在于一个字——实，真实的人在真实的时间内真实地解决真实的问题。要求中层领导职务公务员或组织或参与的行动学习讨论，参与人必须是真实问题的拥有者，对现实实践中的问题有切实的感受，对问题产生的环境和动因有真切的体会，于行动学习的氛围中，尽可能表达出对问题的真实观点和态度，求真而不强求全。真实的时间也是不容忽视的一点，行动学习的全过程一定是发生在问题产出的同时，讨论问题和探究解决办法带有相对的，有效性和针对性。最后是解决真实的问题，参与行动学习的全员都能热情饱满，领导见到成效倍加支持，形成共赢的良性循环，成为移动互联网视域下中层领导职务公务员行动学习的模式范本。 参考文献： 雷吉·雷文斯.行动学习的本质[M].机械工业出版社，2016. （作者单位：辽宁行政学院；辽宁大学） |
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