| 标题 | 内控视角下公立医院全面预算管理存在的问题及解决方法 |
| 范文 | 许皓 摘要：随着我国市场经济建设的快速发展，公立医院面临着越来越激烈的市场竞争力。因此，医院要高度重视内控建设，并加强对财务和预算的管理，保证医院的健康稳定长远发展。加强内控建设需要借助全面预算管理来实现。全面预算管理的内控过程涵盖了预算管理的整个流程和内部控制的几大要素，避免事故发生并有能力及时止损和自我修正。文章从全面预算和内部控制的定义、公立医院预算管理中存在的弊端和改善的措施三方面进行了阐述。 关键词：内控视角;公立医院;全面预算管理;问题;解决方法 最近几年来，国家一系列的改革和政策都凸显了对公立医院的经济管理进行内部控制重要性。随着财政部《关于维持单位内部稳定的制度》的试运行，更加凸显了关于公立医院内部控制建设的重要性。加强财务和预算管理影响到公立医院经济活动的方方面面，也是实现公立医院内部控制的关键。 一、内部控制与全面预算管理的内涵 公立医院的内部控制是指通过诸如规章制度的制定及严格执行等过程来防控一系列风险的过程。全面预算管理是指为了达成战略目标，通过对各种经济活动进行科学的规划和预估，并制定标准，通过此预估标准来调整各项管理行为的过程。 全面预算管理的内部控制是指医院通过一系列流程和各种信息分析、监督管理，避免各种风险的发生，通过仔细核查每一项进程，及时发现问题并及时止损，全面保障预估工作的顺利实施。全面预算管理是公立医院内部控制的重要环节，也只有内部控制得以有效实现，这些预算结果才能真正的发挥作用。以下主要围绕着公立医院在全面预算管理中存在的问题及措施展开简单分析与探讨。 二、公立医院全面预算管理的现状及问题 本文对公立医院在全面预算管理时可能出现的问题进行了分析，譬如在医院的管理制度制定、组织领导构架的组件、执行流程的顺序等方面都可能存在问题。 （一）单位方面 1. 预算组织构架不合理 良好的组织领导构架是保证单位和工作良序有秩进行的重要基础与前提。若在划分组织领导时仅仅采取形式主义的做法，不仅在全面预算管理中容易产生障碍，而且也必然使各科室沟通不畅，预算管理的完成结果必然会大打折扣。 2. 预算规章制度与管理不恰当 任何工作的顺利完成，除了需要制定良好的规章制度外，还要合理的进行管理。但是存在的因为管理不恰当产生的诸如越级评审等管理问题、缺乏预算专业人员等问题，都会严重影响预算管理的结果。 3. 预算信息管理系统不完善 一旦预算信息管理系统不完善，信息出现混乱以及各科室间交流不顺畅，容易造成信息的失衡、信息的不对等，导致各项信息处理系统之间的不联通，加之受到了人为因素的负面干扰，都可能会造成信息出现各种泄漏，影响了信息的安全性。 4. 内部监督工作不到位 任何工作在执行过程中都可能难以避免的出现瑕疵，监督工作用来防微杜渐、及时纠错。一旦医院的监督工作做得不到位，就容易忽视或不能及时发现预算管理工作中遇到的问题，小问题积攒成大错误，这都不利于正常工作顺利开展的。 （二）业务方面 1. 缺乏合理、有效的预算编制 若各科室沟通不畅，容易造成信息的缺失和误导，容易造成信息不对称，从而对预算编制的合理性和有效性产生较大影响。 2. 预算编制与现实工作匹配度较低 如果预算编制在制定时仅看中形式主义，不具有现实适用性，也不能落实到具体工作上来，容易使得醫院的财物状况和需执行事件无法契合，或者之前做的预算不能得到良好的使用。 3. 预算执行力较差 一旦预算指标无法精细拆分和落实到人，执行力必然下降，预算结果可能会大打折扣。肆意更改执行额度、改变执行进度、预算不够或预算超额，都容易引起执行力削弱，引发资金使用不合理的现象。 4. 预算调整不合理 在工作开展前，做好分析讨论，做好规划等前期准备工作，是一项工作顺利开展的保证。一旦调整预算的前期准备工作没有做好，很容易使得预算调整失去合理性和科学性。 5. 预算和决算不匹配 预算是工作开展前期的计划，决算是工作完成后的总结，两者的信息要协调一致，此项工作才是有意义的。若预、决算的信息不一致，都是影响决算数据真实性、合理性、完整性的重要原因。 6. 缺乏针对预算绩效的科学评价体系 公立医院若没有一套科学的绩效评价体系，或预算结果不能被科学的采纳，很容易影响资源配置，资源分布不均或资源不够、资源过剩等现象的发生，也会干扰到预算管理工作的正常进行。 三、基于内控视角下加强公立医院全面预算管理的有效措施 （一）要确立关于内控工作的组织构架并权责到人 为了确保内控工作的顺利开展，在建立科学的组织领导构架的同时，还要设立专门负责协调工作的办公室，并且各科室要加强沟通、严格执行、相互配合，以确保工作的顺利开展。 （二）健全关于经济问题的决策机制，确保重要岗位专人负责 公立医院要做好各项重大问题的决策，通过集体讨论、头脑风暴、可能性论证等环节，对各类重要问题做好把关，做好经济问题的决策。通过设立专人负责制来保证各项工作的质量。 （三）通过内部控制来把控预算的执行 公立医院要将协调好预算工作作为主要矛盾，同时把控好日常的财务管理工作，并且明确好各工作的具体分工，同时也要做好监管工作，要注重对各工作环节的监管，先计划再工作，将经济状况与日常工作相结合。还要在公费使用方面加强管理，防止乱报销、乱使用经费等事件发生。 （四）通过内部控制把资产管理与预算相结合 公立性的医院要注重平日的监管，配置好资源并对资源进行科学的使用，从而使资源实现充分高效的利用。在对资产进行管理时，要尽可能的将工作细分，落实到人，与预算相结合，做好从申请到报告的每个环节，做到每笔帐都有迹可循、与现实相符，确保经济管理工作的安全性、可靠性。 （五）通过预算管理来调整采购活动 公立性医院的采购活动要按照政府采购流程的要求来执行：一是遵循预估和计划、采购及付款的流程;二是按照采购商的产品种类、等级以及需采购产品的类别对其进行归类，为更好的分级管理做好铺垫;三是通过分级管理，将责任落实到各口，并加强对各口的分类信息进行监督审核，从而更好的进行全过程管理。 （六）建立一套以预算为主、以资金管控为核心的信息系统 公立性医院在日常的管理工作中，要注重各个环节的信息交流和应用，及时的发现隐患并加以控制，建立一套以预算为主、以资金管控为核心的信息系统。该系统在预估性工作方面包含以下几点。 1. 定好预算目标 通过对预算结果的分析，系统可以自动定好目标，接下来就是按照既定目标来执行支出工作。通过把这些目标细化分解到各部门，责任到部门，来确保公立医院的经济管理工作顺利开展。 2. 选定编制方案 要有整理数据的习惯，每年都要对往年的数据进行整理编纂，根据对往年数据的总结分析和讨论，完成对下一年工作的预估，从而定好下一年的工作目标。此过程要综合考虑到医改的各项政策，结合不同的公立医院自身的发展要求。 3. 对预算进行编辑和审核 此项工作要按照各部门的具体情况，对预估结果进行有针对性的、科学而全面的审核，审核包括对工作目标的预估、对各项目收入和支出的预估等。 4. 对预算工作的执行 一项工作的决胜环节在于执行。当预估工作完成后，要严格的执行下去，在经济管理工作中，要坚决杜绝烂支、超支等现象的发生，严格把控各部门的经费支出情况，维持良好的执行秩序。 四、结语 综上所述，通过搭建的信息系统，公立医院可以实现在线对各个环节的工作进行把控，使各部门、各环节的工作信息都能更协调、更高效、更流畅的进行沟通，防止出现“上有政策，下有对策”、以及信息混乱等现象的发生。此外，通过对整体的规划和建设，对预估工作、财务工作以及各项管理工作进行制度化管理，从而促进信息化控制系统连续完整的良好运转。 参考文献： [1]蒋海泥，王留明，程龙，郑杰，张颢.新常态下公立医院改革发展挑战及其对策[J].中国医院管理，2018（05）. [2]李淑挺.“双功能”视角下公立医院加強预算管理的思考[J].中国总会计师，2018（06）. [3]鞠赟.公立医院预算管理的研究[J].价值工程，2018（08）. [4]杨军.公立医院内部控制探究[J].中国外资，2016（24）. [5]董波，余浏洁，洪学智，龙翔凌，曹雁.新医改环境下公立医院收支风险分析与应对策略[J].中国卫生经济，2018（11）. [6]高亚超.新医改下公立医院财务人员的能力困境与应对[J].中国集体经济，2016（22）. *项目名称：基于ERP的公立医院全面预算管理研究（项目编号：Z201803010860001）。 （作者单位：湖南省肿瘤医院;中南大学） |
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