| 标题 | 战略性企业家精神模型下的资源整合运用 |
| 范文 | 李金珂 摘要：企业竞争优势和机会寻求依赖于动态市场环境下的资源和组织能力。如何积累这些资源，管理者如何采取行动部署和开发这些资源，影响着企业在行业内的开发和利用能力。文章主要从企业战略的广度、企业不同发展阶段的生命周期、企业管理模式的深度三个方面介绍了资源配置框架和整合步骤，系统、全面地阐述了企业经营中的资源配置过程。使企业从实际出发，促进资源利用和人才开发以求更有效地挖掘企业优势，开拓市场与机遇。 关键词：战略性企业家精神;资源整合;企业管理 一、资源管理和资产组合 资源管理的过程是基于管理者在公司内组织资源的能力和行动，这可以从构建、捆绑、杠杆的方式使公司资源为客户创造价值和为公司制定竞争优势。把这三个子流程引入资源管理过程，可以系统地说明管理者在业务运营中的管理步骤和方向。 构建的主要目的是在市场上创造企业独特的资源组合。构建流程包括获取、积累和剥离资源，以形成公司的资源组合框架。一般来说，获取人力、物力、专利、知识或技能等资源是企业用以维持日常经营的活动。而积累这些资源通常补充了在获取过程中缺乏的资源。撤资是指为了使公司价值最大化而抛售业务或不再投资的行为。最近的研究表明，减少弱势资源对于增强企业资源绩效也具有重要意义。获取、积累和剥离资源可以支持企业建立特定的资源组合。捆绑意味着整合资源以形成企业能力，这需要有意识的行动。捆绑涉及维持稳定性、丰富性和开拓性。稳定性是对企业现有能力微小增量的改进;丰富性进一步扩展了企业的现有能力，从而影响了企业发展中的隐性知识循环。开拓性帮助企业创造新的产品与模式和提高创新的能力。相应地，运用不同的策略，最大限度地开发资源，提高企业竞争优势形成能力。杠杆是指动员、协调和部署，以探索企业能力并利用特定的市场机会。动员，它根据需要的能力提供方向和计划，以创建公司所需的能力配置;协调，指的是将能力配置与资源组合集成;部署意味着资源优势、市场机会、或者创业策略通过协调子过程来开发能力配置。在特定的市场环境中，领导者通过选择和实施不同的战略调动、协调和部署特定的能力，而这些能力在杠杆化的过程中具有重要的同步性功能。领导者需要充分了解外部市场环境和内部业务，以及有效处理这些信息以实现资源和能力的同步。另一方面，机会也伴随着杠杆作用而来。机会开发受客户知识、潜在技术知识、利益相关者支持程度和管理经验的影响。拥有这些知识的企业家，将结构策略和捆绑策略结合起来进而实施杠杆策略，为企业创造更多的机会，共同创造价值和发展竞争优势。 资产组合框架涉及两个步骤，搜索/选择和配置/部署。搜索/选择过程要求管理者识别资产，进行与其相关的投资，为公司设计管理和治理结构，以及创建业务模型。配置/部署过程需要协调各专业化资产，为这些资产提供愿景，并继续创新。由于资源和资产属性的不同，但资产组合与资源管理框架的子过程互相联系，对识别企业的潜力，促进竞争优势的产生具有重要意义，全面的展示了所有业务资源的现实性能。 二、资源整合的过程 为了进一步探讨资源管理和资产组合中资源整合的集成和开发，资源整合可以从三个角度进行说明：资源整合的广度，资源整合的生命周期和资源整合的深度，这些依赖于企业的广度（企业的范围）、深度（企业内部的层次）和企业的生命周期。特别是，可以将资源整合框架引入到公司更具體、更实际的行动中。 （一）资源整合的广度 资源整合的广度是基于公司的广度来定义，从企业战略、业务战略和行业竞争动态的影响来分析。例如，企业战略包括产品多元化和国际多元化;业务战略包括差异化战略和成本领先战略;竞争动力分为强竞争性竞争和弱竞争性竞争。因此，全面了解资源配置的广度，可以帮助企业实现竞争优势加强其在市场中的地位。而这就要求管理者需要有效地将其自身与企业的能力与资源结合起来以创造价值。 1. 企业战略 企业战略是从为客户提供的服务和未来的发展方向来确定企业的经营范围，包括生产多元化和国际多元化。这两种多元化结合了资源管理和资产组合的整合过程，能够有效地影响企业绩效。产品多样化。该战略主要利用跨不同产品领域的潜在协同作用来促进资源协调实施。管理者首先需要将不同的业务部门集合在一起，加强合作关系，实现协同;然后在合作过程中设立专门的联络单位和联络岗位，有利于信息流通能力的提高，加强联合决策和生产，同时也促进了企业部门之间的信任。也就是说，这种协同将人的不同能力与新的或积累的资源整合在一起，通过捆绑和杠杆活动来丰富和开拓信息和知识，增强资源协同的有效性。国际多元化。国际化意味着企业暴露在不同文化、制度和经济环境的变化中。随着企业的发展，大多数企业采用国际战略，使其产品、服务或部门多样化，以求生存和成功。许多学者证实，国际战略提高了企业创新能力、利润积累和知识存量。因此，资源组合应首先进行结构化，然后再进行捆绑，这样管理者就可以利用这些具有适当组织能力的资源来创建特殊的人力资本，并与不同的利益相关者（如外国客户、供应商、政府）建立有效的关系，以在外国市场上取得胜利。因此，获取国外资源是企业实施国际化战略的利器，并且有两种典型的方式来积累这些资源。一是在国内办事处和国外市场的子公司之间调动有才能的员工。这些内政部的人才将知识与外国子公司分享，一方面丰富资源存量，另一方面维持内政部与子公司之间的关系;二是利用独特的知识存量在不同的全球区域发展研究子公司。在获得这些国际资源时，同时企业利用战略联盟收购在国际市场上竞争的其他企业。 2. 经营战略 企业必须制定战略立足于本地市场，利用资源组合和竞争优势，战略可分为差异化和成本领先。差异化战略是通过发展公司的独特创新和营销能力，将公司价值（产品或服务）与其他竞争对手区分开来。差异化要求企业保持动态，必须不断更新企业的资源组合和资源协调能力。此外，成本领先战略意味着使用较低的成本和定价在市场上竞争。这一战略要求企业与外部供应商保持良好的关系，提供高质量、足量、准时的产品，同时也要求企业提高生产效率、降低生产成本的能力，以取得竞争优势。 3. 竞争动力 大多数公司在高度复杂和日益活跃的竞争环境中运营，这些不确定性表明公司应采取适当的竞争行动来建立战略灵活性。竞争动力可分为激烈竞争和适度竞争。在激烈的竞争中，企业需要不断的变革，需要动态的管理能力来保持战略灵活性，因此需要企业加强创新。实施新的创新，通过二元社会化过程整合相关的知识存量，进而帮助企业产生新的开拓能力和创业战略，共同支持变革，这可能会给市场带来革命性的变化。相反，在适度的竞争中，稳定和丰富捆绑行动以及利用资源优势的战略，逐渐增强能力，以此作为与竞争对手竞争的基础。然而，在适度的竞争环境下，只有少数企业可以进入市场。因此，在竞争动态环境下，企业战略和经营战略有助于企业选择合适的资源配置方法，提高企业能力，也为企业在市场竞争中提供了经营方向。 （二）资源整合的生命周期 企业所拥有的资源和管理行为是实现资源配置过程的重要因素，资源配置的绩效在一定程度上取决于企业不同的发展阶段和生命周期。新成立或成熟公司的内部组织资源、人力资源和能力各不相同，因此从初创期、成长期、成熟期和衰退期来解释资源配置过程，以寻求机会和竞争优势。从生命周期的角度认识资源整合的过程，有助于企业系统地理解资源配置的步骤，阐明企业在不同的发展阶段实施不同的发展战略和业务方向。此外，在企业生命周期中部署资源整合框架也强调了资源整合过程在企业经营和绩效中的重要性。 1. 启动阶段的资源整合 在创业阶段，创业者以构建企业资源组合为基础，然后将资源进行捆绑，形成企业稳定市场地位的能力。在这一阶段，企业的资源结构行为，如获得融资、雇佣和培训员工进行营销、销售和运营，都是建立在企业商业模式之上的。事实上，大多数初创公司缺乏足够的资源，主要依靠员工的能力，因此与一些公司建立联盟可以获得关键资源或丰富员工的企业发展能力。 2. 成长阶段的资源整合 成长阶段强调企业家通过越来越正式的程序和管理层级来构建公司，以有效管理成长型公司。随着企业的发展，克服早期的资源不足和能力薄弱，对企业的进一步成长具有重要的意义。事实上，提到积累行动应该增加债务和外部权益，同时，加强与利益相关者的网络关系，以获取和创新资源。另一方面，捆绑行动可能对公司来说是新的能力开拓。因此，在成长阶段，企业家需要培养与投资者、供应商和客户建立联系和捆绑关系的能力，这可能有助于促进持续增长。 3. 成熟阶段的资源整合 随着时间的推移，公司在运用公司战略和运营程序方面越来越成熟，保持竞争优势并持续创新对于成熟公司来讲可以减少市场的竞争加剧对其不利影响。因此，在资源整合过程中，战略型的企业家精神可以培养探索和开发的双重能力。在探索中，公司寻找新的方法，使产品多样化，促进现有资源的新利用方式。构建过程为新技术创新的发展积累了新的知识资源，并将这些知识整合到企业运作中。然后，捆绑过程培养并丰富现有产品或技术的能力，甚至开创了面向新市场的产品。组织决定如何调动、协调和部署新的能力以实现最佳利用。此外，在开发过程中，公司在其现有业务中寻求效率。通过重组资源，以识别并用更有效的能力取代低效的能力。新能力与新确定的资源捆綁在一起，以稳定公司运营。 4. 衰退阶段的资源整合 当公司进入衰退阶段时，通过谨慎的撤资或对剩余资源进行明智的投资来节约资源以维持生存。从事有价值和稀有资源收购的公司，内部创新与撤资相结合，这有助于公司从业绩危机中复苏。 （三）资源整合的深度 在市场中，存在着不同类型的公司，这些公司的规模或组织结构的复杂性各不相同，多层次的管理者共存，并有不同的贡献水平和方法。所以为实现企业竞争优势，在资源整合中，这些结构化、捆绑和杠杆化的子过程可能因管理层的不同而有所不同，高层管理者、中层管理者和运营管理者。例如，高层管理者关注公司整体;运营管理者主要关注不同特定群体的日常活动;中层管理者位于公司高层管理者和营运监管者之间。因此，按照管理层自上而下的战略顺序、自下而上的战略顺序和在组织层级上下的双向移动，总结了三个战略发展过程，以实际联系管理者在资源整合中的作用。无论公司选择何种程序，都主要是基于公司管理模式。而资源整合深度的目的是为了说明不同的管理顺序会对企业竞争优势的发挥产生影响。 1. 自上而下的战略顺序 在自上而下的战略顺序中，高层管理者指导经营，提供任务和发展计划，决定收购和撤资的结构行动，强调利用行动实施部署战略;中层管理者执行业务，遵循高层管理者的结构和杠杆作用，通过捆绑稳定、丰富和开拓的行动来建立企业能力;运营层管理者执行这些计划。各部门通过自上而下的战略顺序相对衔接，提高了项目实施的效率，但减少了价值探索的过程。 2. 自下而上的战略顺序 在自下而上的战略制定顺序中，高层管理者批准中层管理者并支持其计划，而这些计划通常是基于运营管理者的本地实际操作经验。运营和中层管理人员在资源整合过程中非常重要，因为他们决定了组织层次结构中的信息流。自下而上的战略强化了中层管理者和经营管理者的主动性、创造性、积极性，同时增强了组织的自我管理、自律性和自我发展的竞争优势，但削弱了高层管理者对企业的实时监控。 3. 在组织层次结构中双向上下移动 这不是自上而下或自下而上，而是信息、决策和想法在组织层次结构中上下移动的双向过程。一方面，中层管理者协助经营管理者的活动，经营管理者在企业中实施和试验，为中层管理者提供丰富的数据和信息，供其做出判断;另一方面，中层管理者将这些资源和信息综合起来，供高层管理者考虑和制定组织决策。中层管理者位于组织的中间，能够有效地将信息传递给高层管理者和运营管理者，从而能够在动态市场的竞争压力下生存下来。 总之，企业的人力、财务和运营资产相互结合形成企业的经营管理模式。部署与整合这些资源是为了为客户和社会创造更大的价值。不同公司在使用相同资源也可能生产完全不同的产品或服务。所以本文强调运用战略性企业家精神加强和改善资源整合环节，帮助管理者和员工对企业内外部资源的进行识别，然后再利用、构建、捆绑与发展以求形成企业独特的市场竞争优势，并在资源整合环节中不断发现新的企业机会，共同促进企业与社会市场的良性发展与进步。 参考文献： [1]Agarwal R & Gort M. 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