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企业绩效评价优化研究

范文

孙明宏

摘要：企业未来发展的中心就是通过人才管理挖掘其最大潜能。文章在充分了解平衡计分卡的基础上，以A公司作为研究对象，结合其现行绩效评价体系，分析其存在的问题并针对这些问题给出优化建议。

关键词：绩效评价;平衡计分卡;考核维度

经济高速发展的背景下，资源配置不断优化整合，企业只有施行适宜且行之有效的绩效考核体系，才能使员工更深入的了解绩效评价，提升个人业绩，从而实现企业的经营管理目标。本文在分析A公司人员状况的基础上，以平衡计分卡为指导，从BSC四个维度将A公司现行体系中的考核指标进行分析。挖掘问题并提出优化对策，提升A公司的绩效评价体系科学性，并为同行业的企业提供借鉴价值。

一、A公司绩效评价体系现状及问题分析

（一）A公司简介

该公司处于互联网数据服务行业，主营业务是维修维护各类计算机、手机及其他电子设备。目前在全国各地有几十家门店，员工共计千余人。由于公司本身就是数据网络类企业，因此公司内部具有自身服务运营系统，将日常工作、管理、监管等内容均涵盖在内。

（二）A公司绩效评价现状

A公司目前现行的绩效评价体系中，参与考评的主体是中层及以上管理者、人力资源部门，考核依据主要是以上一年业绩完成情况为依据。表1分高、中、低（基层）三部分来展示绩效考核具体情况。

1. 高层管理人员的绩效考核方法

主要包括总经理及各部门长在内的A公司高层管理者的绩效考核方法主要是体现在年度总结报告上。在每年年初，董事会根据他们的报告，对其负责范围的贡献程度进行评价并得出相应的绩效系数，再由系数与业绩收入相乘就是对应的业绩所得。这种考核方法对结果的过度注重，对过程缺乏监控，导致了考核意义缺失，只是流于形式。

2. 中层管理人员的绩效考核方法

针对中层，一方面，不同的部门无法用统一的绩效模型进行考核，另一方面，针对基层员工的考勤等基础方式也没有太大现实意义。因此，现行绩效评价体系按三等分从自身工作的能力及态度，还有管理团队的能力三个方面，每半年一次自评及上级综合考评。这种考评方式存在客观性不足、考核标准较窄、界限模糊等问题，激励作用不够明显。

3. 基层员工的绩效考核方法

目前针对基层员工的绩效考评虽然未使用平衡计分卡，但还是较为科学完善，主要是将所有部门分为三类，市场营销、服务、业务类部门按照下表3，技术类部门按照下表4，其他行政类部门按照下表2。

表2～4涉及A公司各类基层员工的不同项目的考核指标，按照BSC四个维度将这些指标进行以下分类说明。

（1）财务维度

销售额：基层销售人员除基本工资以及补助之外，绩效工资主要来源于10%的销售额提成，销售额的多少主要是在财务方面衡量员工绩效的重要标准。

（2）客户维度

会员卡销售率：A公司销售的商品种类众多，对销售人员也没有具体要求，但针对会员卡的销售任务被列入考核关键指标之一，这一指标主要是在客户维护方面对销售人员进行考核。

（3）内部业务流程维度

考勤情况：是对基层员工最基本的考核，即迟到、缺勤等均在工资上有所体现。

工作积极性：这项指标主要是由员工自评30%、同时互评30%、直属领导40%综合评分来决定，主要是考察员工在除硬性工作以外的积极性。

工作责任心：此项指标主要是由直属领导，根据员工日常表现来打分，难以量化，具有主观性。

组织纪律性：这项指标是对员工参加集体活动以及日常对于公司纪律的遵守五五分来打分，每违反一次纪律，扣除四分之一的评分。

（4）学习与成长维度

技能等级：这项指标是对于已经获得的证书或技能等级来打分，基准分数为10%，每增加一级，按该证书的总等级与90%的比例增加。例如，某项证书共分初、中、高三级，无证书为10%，初级为40%，中级为70%，高级为100%。

二、A公司绩效评价存在的问题

（一）缺乏科学的绩效评价理念。

A公司的绩效评价工作中，考核方式流于形式，员工不够重视;考核指标单一模糊，对企业长期发展不利。

以占公司员工比例60%的基层营销服务类人员为例，针对他们的考核指标中：第一，财务维度指标占30%，表明财务类指标占业绩考核比例较大，这是A公司绩效考核體系中的一个缺陷;第二，客户维度指标占30%，说明A公司之前以客户的需求为导向，对公司未来扩大市场占有率有积极作用，但是应当同时在个人及企业客户两个方面建设和提升自身形象;第三，内部业务流程维度指标占40，说明A公司对于占员工基数较大的服务人员在流程等方面的管理较为看重，流程管理对于公司管理以及客户印象等也很重要;第四，学习与成长维度指标占比为0，这说明A公司对于基层服务人员的学习以及培训不够重视，提供给员工的培训机会、培训内容可能都不是很合适。

（二）管理层缺乏有效的考核

目前A企业的绩效管理工作己经初具规模，针对中高层管理者在具体平衡计分卡四个维度方面的绩效评价指标比较模糊，考核项目比较少，标准及比例界定不够明晰，具有较大的主观随意性，这些都导致公司管理层的绩效考核不够客观公正。

（三）绩效考核与激励关联程度低

A公司现行的绩效评价体系中，考核激励的形式较为单一，且奖励的标准不明确，奖金水平参差不齐，缺乏公正客观，基本上入职时间就能够决定一位员工的奖金水平，同时入职的职工之间奖金也相差无几。这些都造成员工对于绩效考核的关注度不高，缺乏积极性，此外，考核官有时会有态度恶劣、形式主义等做法，使得员工产生厌烦心里，造成恶性循环。

（四）绩效考核缺少反馈过程

A公司现行绩效考核体系中规定，若对已公布的考核结果存在意见，可在十个工作日内进行申诉。但在现实工作中，却少有人进行申诉，原因有二：其一是考核结果往往经过上级管理层同意后公示，若申诉，可能问题无法解决的同时还会影响自身印象，其二是大多数员工都认为考核本身客观性欠缺，无须强求。这就使得本应该受到重视的绩效考核被公司各级员工所忽视。

三、绩效评价体系优化对策

（一）树立科学的绩效评价理念

由于在绩效评价体系中运用平衡计分卡时涉及到企业管理的方方面面，且需要持续地沟通和反馈，操作难度大、实施成本也较高，所以必须得到企业高层领导的高度重视和资金支持，并且需要号召内部员工全员参与。因此，必须要针对不同的岗位树立科学适当的绩效评价理念。

结合上述问题分析，以基层营销服务人员为例，其岗位目标是扩大服务范围，提升服务质量，给客户提供更加优质高效的服务，最终实现客户满意度、公司市场占有率的提高。因此，在财务维度方面，公司财务部应当首先制定出公司的财务关键绩效指标，同时以财务角度帮助其他部门制定财务维度绩效考核指标，结合服务部门的目标，可以适当降低财务维度的绩效指标比例;客户维度方面，结合服务部门的目标，可以适当增加客户投诉率、旧客户回头率、客户新增率等客户层面的关键绩效指标;流程维度方面，可以适当将实体店与网络服务的服务流程的优化作为内部流程维度的关键绩效指标，结合营销服务人员的职责与目标，让客户参与绩效评价、反馈自身感受;学习维度方面，应当考虑员工自身发展与成长，将关键员工流失率、员工幸福度和员工平均培训时数作为学习层面的关键绩效指标。

（二）建立针对管理层的有效考核

中高层管理者作为企业发展的中流砥柱，应当尽快完善针对管理层的具体的评分标准，针对中层管理者，可以适当降低其绩效评价指标在内部业务流程方面的比例;主要指标可以集中在财务维度以及客户维度，财务维度则以部门指标的考核情况为基础，客户维度可以是大客户维护以及部门投诉率等为主;也应当注意学习维度方面的占比，注重中层管理人员的发展与规划，避免潜在高层管理者的流失。

（三）健全激励制度

从A公司的现状中可以看出，只有绩效考核结果与激励制度紧密联系起来，才能够使员工真正重视并且积极配合绩效考核工作，只有更加清晰的了解公司（财务维度）、部门（内部业务流程维度）、客户（客户维度）以及自身的要求（学习及成长维度），才能更加准确的认识到自身短板，科学规划职业发展。

（四）加强沟通，保证反馈质量

A公司目前绩效评价工作存在的一个重要的不足之处就是反馈的数量及质量均无法保证。因此，要保证绩效反馈工作質量，要做到四个方面：第一是要将绩效评价的科学理念渗入到企业文化中，使员工正确认识绩效评价;第二是将企业战略目标以及部门考核目标及时传达给员工，使员工正确认识自身工作目标;第三是要通过了解员工的反馈以及申诉，使管理层及时了解员工需要，并及时给予解决与反馈;第四是要在反馈过程之中，各个层级之间加强交流沟通，使公司上下具有一致的目标与观念。

参考文献：

[1]杨智超.论平衡计分卡在煤炭企业绩效考核中的应[J].河北企业，2018（10）：62-63.

[2]胡瑶根.基于平衡计分卡的ABC公司绩效评价研究[J].财会学习，2018（01）：228-230.

（作者单位：邯郸市博豪招标咨询有限公司）

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