| 标题 | 浅析国有企业全面预算管理问题与对策 |
| 范文 | 高亮 摘要：近些年，我国市场化程度不断提升，国有企业已经脱离原来的行政管理模式，并且随着国家对预算的重视，全面预算管理是目前国有企业已普遍采用的现代化管理模式，对企业经营发展起到至关重要的作用。但由于国有企业的特殊性，全面预算在企业的发展、生产经营过程中尚未完全发挥应有的作用。文章以央企下属生产制造型三级管理公司为范本，在全面预算推行十多年的过程中，针对国有企业全面预算管理存在的几个普遍性问题进行揭示，并提出应对措施，以期国有企业利用全面预算管理工具，提高企业管理水平，达到国有资产保值增值提供参考借鉴。 关键词：国有企业;全面预算;问题及对策 全面预算是指企业在一定时期内经营、财务、投资等相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，是公司整体规划和动态控制的管理方法。企业通过全面预算对企业生产经营全过程进行管理，明确各部门责任分工，协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到企业利润最大化，同时也为企业考核、奖励、激励员工提供了有效依据。 一、浅析国有企业全面预算管理的几点共性问题 （一）全面预算管理组织体系不健全 目前，国有企业的预算管理意识逐步增强，但重视程度远远不够，没有将全面预算和企业生存发展进行有机结合。大多国有企业的预算工作还停留在由财务部门主导，其他部门配合完成的模式下，公司管理层及各部门认为全面预算是财务部门的职责范围，在这样的意识形态下，各部门的预算工作不够重视，或者各自为政，没有统一的认识。在预算编制、执行过程中，其他部门被动参与，没有充分发挥主观能动性，财务部门协调各部门工作难度大，效率低下，虽然财务部门跑前跑后、费心费力，但受制于专业水平有限及对公司业务的不熟悉，編制的预算可操作性不强，预算执行起来难度大，失去全面预算的意义。 （二）全面预算编制方法不合理 全面预算的编制方法有很多种，主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等，但国有企业大多是对资源垄断和国家调控的企业，在编制预算过程中普遍采用固定预算模式，无法保障预算的适应性和准确度，而且大多以国资委监管机构或上级公司下达的经营目标进行编制，造成预算在未编制之前已经被锁定死了。这使得预算编制流于形式，各级公司只是对上级公司下达指标进行简单分解，或者按照以前年度历史数据，简单增长一定比例即可，不尊重事实情况，不进行调研分析，不考虑未来预算执行过程中可能出现外部因素影响，无法体现全面预算管理实施效果，给企业的发展造成障碍。 （三）预算指标分解不到位 全面预算管理涵盖了企业日常生产、经营、投资、管理等各方面，出于管理需要，最终各项工作要量化到具体指标中，由于国有企业预算管理的基础工作相对薄弱，预算工作涉及多部门、多层级，管理层往往只关注某些关键指标，对指标细化和具体化不够重视，造成预算指标分解不细，导致预算数据不准确。并且在预算编制、执行过程中，有些关键指标涉及到多部门，出于业绩考核和工作量等因素，部门之间互相推诿，最终只好由财务部门根据自己的经验和判断预估完成，造成数据不准确，无人负责跟踪落实，全面预算大打折扣。 （四）预算执行不到位，预算控制缺失 目前国有企业在发展过程中逐步意识到全面预算的重要性，但往往对预算编制过程很重视，在实际执行过程中疏于控制和分析，预算与实际情况出现较大偏差时没有采取有效措施纠偏，并且对预实差异没有进行认真细致分析，或者简单出具预算分析报告了事，这导致企业出现问题不能及时改进，经营风险不能有效防范。这主要与国有企业的性质决定，国有企业的主要股东是国家出资，国家与其他企业股东相比没有剩余索取权，企业管理层和主要领导只是国家代理人，也不会因为企业亏损而承受相应的损失，造成预算在执行过程中控制不严，失去预算管控的作用，无法提高企业管理能力。如果预算编制粗糙，与实际情况严重脱离，也会使得预算无法有效执行。 （五）预算考核评价指标单一，缺乏全面性 全面预算的完成情况要与考核和评价挂钩，保证全面预算的权威性，目前国有企业对全面预算评价和考核方案普遍缺失或制度设计不完善，考核大多与利润和市场增长幅度作为考核和评价的基础，其他指标忽略不计或比重较低，只要企业效益好就什么都好，掩盖管理问题，评价过程过于粗放、简单，没有对全面预算的执行过程进行有效评价，只关注最终结果。国有企业在考核过程中没有划分责任中心，考核指标过于单一，只考核财务指标，没有进行非财务指标考核，考核结果有失公允。并且国有企业受制于体制限制，缺乏有效的激励措施，对全面预算管理执行效率和效果没有完善的奖惩方案，无法充分调动全体员工作积极性，最终造成国有企业工作效率低下。 二、国有企业全面预算管理问题的研究及建议 （一）健全预算管理组织机制、倡导全员参与 为加强全面预算管理在企业发展、生产经营中的作用，确保全面预算的有效实施，公司管理层要高度重视，不能简单的把预算工作理所应当归为财务部门管理，要把全面预算工作上升到公司管理层面的重要工作。国有企业需成立以公司总裁为主要负责人的预算管理委员会，负责主持以及组织各项全面预算的各项工作，并形成统一组织、分层实施、业务主导、财务归口的管理组织体系。全面预算实施过程中明确各部门、各层级的职责分工，促进各部门的全面合作，强调全员参与形式，提高员工对全面预算工作的认识，开展全面预算培训等相关工作，让全面预算覆盖到每一个基层组织和员工，真正实现全面预算。 （二）完善预算编制流程，提高预算编制质量 全面预算的编制，不能简单的上级公司下达指标任务，下级公司照办分解，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先由上级公司根据企业发展战略和经济形势的宏观判断，在对下级企业及各业务板块充分调研的基础上，下达预算假设指导意见，而不是简单的预算目标。其次，各级公司根据预算假设，结合企业自身特点以及实际生产经营情况，上报详细的预算报告和相关预算报表，逐级汇总到上级公司预算管理委员会。最后，财务部门对上报预算指标进行汇总，形成相关报表，由预算管理委员会进行审查、平衡、协调，对发现的问题提出调整意见，此过程可能需要上下几轮完成，最终在讨论、调整的基础上，由预算管理委员定稿预算，下达各部门、各企业执行。再有全面预算不能搞“一刀切”，要针对每个业务板块、各级下属企业的不同特点，综合分析外部、内部因素影响，制定不同的预算假设和预算指标，确保高质量的完成预算编制。 （三）全面预算指标归口责任部门管理，提高预算编制效率 全面预算在实施过程中要制定详细的预算编制模板，细化关键指标到业务部门，层层分解，每一项指标最终落实到具体单位和个人，对涉及多部门的业务指标设定归口管理部门，业务部门充分发挥主观能动性，提高全面预算的效率和效果。例如：销售部负责市场分析，制定营销计划，制定价格及营销策略，制定赊销政策和应收账款总体控制目标，销价、销量、应收账款、库存商品、营业费用中的可控费用归口销售部;物资部负责物资采购市场分析，制定价格及采购策略，原材料价格、应付账款归口物资部;人力资源部负责人力资源分析，制定人力资源计划，各项费用中的人工成本归口人力资源部;生产技术部负责产能分析，根据销售计划制定生产计划，确定各类生产消耗性指标，生产技术指标、制造成本中剔除价格因素及人工成本外的变动成本归口生产技术部;投资部负责制定投资策略，股权投资、固定资产、无形资产等投资、投资收益归口投资部;行政事务部负责制定行政费用控制目标，制定各项费用控制标准，管理费用中的可控费用归口行政事务部;财务部负责制定公司整体融资规划，确定融资成本，研究各项税费返还政策，财务费用、税费返还、各种费用中的固定成本归口财务部。 （四）加强预算执行管理，强调预算权威性 全面预算管理的重点在预算执行，国有企业必须做好全面预算的管控工作，各级预算单位必须严格执行经审核批准的预算，以确保预算方案能得到贯彻执行，各部门、各级公司建立预算分析跟踪和反馈制度，将预算执行中出现的重大差异建立沟通机制，预算内预算外均实行授权审批制度，根据预算事项的不同性质、额度和控制要求，分别授予不同层级、岗位相应的预算审批权限。国有企业各层级、各部门等预算执行单位每月需对预算执行情况进行预实分析，找出差异和问题所在，以便在以后执行过程中及时调整，如果不贯彻执行预算，不采取措施来扭转不利趋势或保持有利趋势，制定预算就毫无意义。年度预算一经确定原则不予修改，为加强预算的指导性，在相关主要外部因素发生明显变化时，可按照“3+9”、“6+6”、“9+3”的模式编制滚动预算，进行动态调整，原则上成本费用支出不进行大幅度调整。预算执行不是一成不变，不是把企业管死，而是在预算执行过程中发现问题、解决问题，为国有企业的战略规划和经营计划进行有效管控和监督，确保国有企业的健康可持续发展。 （五）完善预算考核指标，健全预算考核体系 国有企业应建立全面预算考核体系，除了考核主要经济指标外，还要考核综合管理指标，并重点对预算执行过程进行考核，而不只是年底的预算指标完成情况。按照不同主体、不同层级划分责任中心，将不同层级的企业可按照成本中心、利润中心、投资中心进行划分。对最下级的企业工厂进行成本费用考核，工厂考核指标要精细化，全面化，企业的成本费用控制是全面预算执行效果的基础，同时也决定企业市场竞争力;对销售和市场有一定话语权的区域二级公司进行利润考核，考核重点在于预算完成情况是外部因素导致，还是内部预算控制结果，不能简单以利润指标进行衡量;对企业规划与实施的一级公司进行投资考核，评价投资战略正确性，考核投资回报率，企业发展战略是否正确等。同时，国有企业要跟上现代化企业的脚步，逐步建立完善奖惩考核机制，部门业绩指标和公司业绩指标相挂钩，员工工作与部门业绩挂钩，对在全面预算管理过程中表现突出的优秀员工给予额外奖励，做到奖惩分明，不能搞平均主义“大锅饭”，切实提高员工积极性和工作效率，提高企业管理水平。 三、结语 全面预算管理工作是一项复杂的系统性工作，国有企业在实施过程中要充分认识到预算管理中的不足，积极探讨并解决问题，避免把预算只当作绩效考核的工具，要充分发挥全面预算在国有企业管理的作用。预算不是一锤定音，准确无误就是完美的，要注重全面预算的全过程管理，向国内外优秀企业交流学习，勇于探索和和创新，真正提升企业的管理水平，实现全面预算带给企业的价值创造。 参考文献： [1]张燕茹.国有企业实施全面预算管理存在的问题与对策[J].企业改革与管理，2017（24）：97. [2]田昭清.國有企业实施全面预算管理优化方案探究[J].时代金融，2017（15）：148-149. [3]陈红.国有企业实施全面预算管理的探讨[J].中国商论，2018（01）：101-102. （作者单位：南方水泥有限公司） |
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