| 标题 | 中国企业“家文化”创建对策研究 |
| 范文 | 顾晨 摘要：本文通过分析中国企业“家文化”的现状，发现中国企业“家文化”存在家长制盛行、群体意识泛滥、人情管理严重等不足，并针对这些不足，提出了通过分权限制管理者权力、有效奖励员工个人奉献、引入非人为技术管理等创建对策。 关键词：家文化；企业管理；家长制 企业竞争关键在于产品的竞争，而产品的竞争取决于企业文化，只有优秀的企业文化，才能契合企业的价值观，创造出合适的企业环境和企业制度。“家文化”是中国传统文化的重要体现，也是企业文化中极富东方管理思想精髓的所在。微观层面上，中国人注重家庭，以家庭为工作、生活的中心和精神的依托。宏观层面来上，“家文化”渗透到政治、经济、文化等方方面面，中国人习惯于将自己归入某一团体中，借此获得类似家庭的归属感。经前人实践，实行“家文化”的企业能更好地将企业与各方的关系推向亲情层面，一定程度上能促进企业成功。但目前，很多中国企业对于“家文化”的了解并不深入，不能正确理解“家文化”的概念及内涵，也不能结合具体环境进行进一步优化，故在具体执行过程中存在不少弊端，没有真正发挥“家文化”的优势。 在此背景下，研究中国企业“家文化”非常具有必要性。本文中，笔者将按“家文化”的界定及作用、中国企业“家文化”的现状及问题、中国企业“家文化”的创建对策这一脉络对中国企业“家文化”的创建进行对策研究。 一、“家文化”的界定及作用 1.“家文化”的界定。中山大学岭南学院储小平教授从社会学的角度对家文化进行了如下定义：中国的“家文化”就是以血缘亲情为纽带的家庭、家族为其实体存在形态，以父系原则为主导，以家庭、家族成员之间的上下尊卑、长幼有序的身份规定为行为规范，以祖先崇拜和家族绵延兴旺为人生信仰的一整套家法族规，并把这一套家法族规从理论上升华泛化到全社会各个层面，成为华人社会传统中占主导地位的思想体系。学者姜越宇和朱祖平从企业管理的角度来定义家文化，家文化就是指在企业的大家庭里，创建以和谐为基础的，增强忠诚度、凝聚力和竞争力的和合文化。 综上所述，笔者认为所谓中国企业“家文化”就是指以模拟家庭氛围的企业环境为物质层，以类似家规的企业制度为制度层，以效仿家族信念的企业价值观为理念层的企业文化。具体来说，中国企业“家文化”就是在企业这个大家庭中，各部门、各层级成员能够像家人一样和睦相处、真诚相待；建立、健全能够得到普遍认同并被严格执行的企业制度，取得成绩的企业成员能得到合理奖励，犯了错误的企业成员也会受到适度惩罚；企业内部鼓励成员创新、提倡良性竞争，所有企业成员共创企业辉煌、共享成功果实。 2.“家文化”的作用。（1）主张人本主义，有助于培养企业员工对企业的忠诚度，降低企业人力资本。 很多企业推崇高薪换人才的做法，短时间内高薪酬的确能促进员工的工作积极性，但从长期来看，薪酬的增长在超过一定限度后反而会成为员工积极工作的阻碍，并且高薪政策也会给企业带来沉重的人力资本负担。而采用“家文化”的企业，主张以人为本，由企业照顾员工利益，满足员工正当要求，在日常生活、工作等方面给员工以温暖，通过给予员工归属感和安全感，获取员工对企业的高度忠诚作为回报。这种方式既能有效培养企业员工对企业的忠诚度，又可以适度降低企业人力资本。 （2）倡导团队精神，有助于员工共同攻坚克难，发挥合作优势。古语有云，天时不如地利，地利不如人和。自古以来，中国传统文化就信奉“和能生贵、和能生财、人和万事兴”的理念，以”家文化“为主导的企业文化强调团队间的协调一致，提高员工整体组织观念；追求和谐统一，提倡团队精神，力主建立良好的人际关系；讲合作、协作，注重群体的智慧和力量。只有这样，在面对影响企业生存发展的重大挑战时，员工们才能精诚合作，共同攻坚克难，发挥合作优势，共创企业辉煌。 二、中国企业“家文化”的现状及问题 1.现状分析。虽然“家文化”优点突出且受东方管理思想的大力推崇，但是从现状来看，大部分实行“家文化”的中国企业在做法和效果上都不容乐观。（1）企业家长制盛行。部分民营企业中，创始人不仅在创业时以家长自居，即使企业壮大后仍以家长的姿态出现在企业中。但家长制越盛行，企业决策越可能出错。任何一位企业家都不能料事如神、也不能洞察一切，独断专行的后果只能是企业的经营发展受挫。 （2）企业群体意识泛滥。企业中，群体意识存在于生产经营、利益分配等各个方面。企业在处理个人与群体的关系时，时刻强调群体利益高于个人利益，要求个人利益服从群体利益、眼前利益服从长远利益、局部利益服从全局利益。这样的环境下，员工的辛勤付出被认为是对群体的无私奉献，并不能得到特殊的回报。与此同时，群体意识泛滥的企业中员工高度同质化，员工们的自主能动性被压制。 （3）企业人情管理严重。中国自古以来就是人情社会，即使到了现代，企业中也依然是“情”（人情）大于“法”（企业制度），特别是实行“家文化”的企业。主张“家文化”让企业成员之间多了亲情关系，人与人之间也更有人情味，故在进行调薪、晋升、选举等人为操作的企业活动中，人情就成了对员工评价的主要标准，即使制定了严格的企业制度也不能严格执行，最终企业制度成了一纸空文。 2.问题及原因分析。（1）家长权威阻碍了企业创新。自古以来，中国人的经营管理理念就建立在集权、等级基础之上的家族式管理模式之上。在家族式管理中，只有服从家长（即上级）的命令与权威，而没有个体的权利。当这种中国式家庭关系的模式被移植到了企业之中后，极易促使企业形成家长权威、等级森严的企业文化特征。 家长权威、等级森严固然能树立起管理者的威信、有效维护管理者的管理，但带来的就是企业创新精神的被扼杀。由于时时需要服从领导者的领导、事事通过领导者的批准，普通员工极度缺乏自主管理的权利，大多数时候只能按照领导的命令执行任务，鲜有机会能发挥自主能动性。另外家长权威和等级深严容易催生管理者高度集权，即使普通员工有了创新性的想法，但企业的高层领导没有有效渠道接收到这种想法、也没有时间去一一验证这些想法的可行性，故企业本着多一事不如少一事的文化传统就容易直接放弃。普通员工的创新性建议都已经受到如此冷遇，就更不用说那些虽有利于企业整体但会撼动管理者统治权威的企业创新性改革了。 因此，长久以来深受“家文化”影响的中国企业，普遍来看都较为缺乏创新精神，这对于中小民营企业及处于转型中的企业的发展非常不利。 （2）群体意识抑制了个人能力的发挥。群体意识的价值取向是我国传统文化的一个显著特征，高度强调群体目标、极度注重群体利益的价值观促使人们产生一种趋于一致、相互影响的状态，故有“木秀于林,风必摧之；堆出于岸,流必湍之；行高于人,众必非之”的说法，教育人们要与群体保持一致，不要太过优秀、特立独行。 中国企业“家文化”特别强调群体意识，缺乏对员工个性的尊重与认可，严重影响了企业员工个体意识的发挥。在这种环境里，企业既不对员工的个人奉献进行有效奖励，也不对员工的意见建议给予关注，这种不作为的态度致使员工个人不能或者不愿贡献自己的才能和辛勤劳动，打击了员工的工作积极性、消磨了员工的自主能动性。 （3）人情管理影响了企业制度的严格执行。“家文化”中的“和谐、统一”思想贯彻了儒家思想的基本要义。儒家文化提倡于和谐之中求得统一，统一的文化氛围可以给企业带来稳定和团结，但它也为信奉明哲保身、中庸之道的企业成员提供了生存环境。这种文化氛围限制了员工的互相监督、企业制度的严格执行，影响了企业的进一步发展。
我国传统的冲突管理强调“以和为贵”、“克己安人”，在处理冲突时，人们往往采取非对抗式的策略，如宽容和回避的方式，以求增进和谐，这种和谐价值观有利于减少人际间的摩擦和冲突，然而也会给组织带来负面影响，因为过分压制冲突会使组织停滞不前，导致决策效率低下，最终降低组织的经营绩效。并且，“以和为贵”的传统价值理念在“家文化”中有时也会演变为不注重制度安排，往往强调非制度性人情理念。导致在经营中很少考虑与契约制度相关的价值理念，而很重视哥们义气之类的价值理念及血缘家族关系理念。 在中国，“关系”、“面子”、“人情”对人际交往和睦程度的有着重要影响。因为关系、面子和人情，在不损害自身利益的情况下，企业成员之间很少会对他人不能圆满完成任务提出批评，在工作发生分歧的时候也比较倾向沉默接受。最终，“和合”演变为“中庸”，讲究一团和气的“家文化”就会导致了管理中的低效率和工作中的低产出，严重损害了企业的经营绩效。 三、对策研究 通过研究，针对以上所说的中国企业“家文化”的问题，笔者提出三点对策。 1.通过分权有效限制管理者的权力。家长制的核心就在于权力，企业中正式权力有三种，分别是：强制性权力，即建立在惧怕基础上的权力，一个人如果不服从的话就可能产生消极后果；奖赏性权力，即那些能给员工带来他们认为有价值的报酬的人所拥有的权力；法定性权力，即职位本身所赋予的权力。通过定义可以发现，这三种权力都是企业本身带给管理者的，因此企业也可以通过权力限制来减少家长制所产生的一言堂的危害。 具体可以使用的措施有： （1）对工作内容进行进一步的细分，使每个管理者所能影响的范围变得更加有限。 （2）采用360度考核机制等，使考核标准变得多元化，管理者对员工个人的评价只是考核标准的一个维度。 （3）采用柔性化的组织结构，通过轮岗或者团队合作的方式使权力在不同时期归属于不同领导者，避免一个管理者在长时间内专权。 2.对于员工取得的成绩必须按照企业制度进行合理奖励。群体意识泛滥最大的危害就是对员工个人利益的损害。想要克服群体意识的弊病，首先要做的就是对涉及员工利益的相关企业制度的严格制定及遵守，并且这样的企业制度一定要得到员工的高度认同。简而言之，就是对于员工取得的成绩必须按照企业制度进行合理奖励。文化激励固然有助于员工工作积极性的提升，但是物质激励才是员工工作动力的根本，如果不讲物质，单讲文化，就注定企业的经营失败。 3.主张对事不对人的文化氛围。“人情管理”中最重要的还是“人情”这两个字，众所周知，人类的情感很难被有效地加以管理，即使短时间内能得以调节，但是长年累月积累下来的人际关系的远近好恶却很难发生改变。因此，我们只有从“人”这个字上寻求对策。 首先，企业领导在企业中应该主张对事不对人的文化氛围，进行绩效考核的时候，应该只对工作任务的完成情况进行评价，而不应对完成工作任务的员工个人进行评价。其次，在企业的管理及考核工作中应该适当引入非人为技术手段，减少人情管理能够涉及的领域。最后也是最重要的，企业应当在招聘、培训等环节就给予重视，合理选才、合理用才。 参考文献： [1]储小平.中国“家文化”泛化的机制与文化成本[J].学术研究,2003(11):15-19. [2]姜越宇,朱祖平.企业中家文化的内涵与外延[J].企业改革与管理,2010(6):40-41. [3]屈燕妮.中国传统文化对现代企业文化构建的影响[J].企业经济,2008(2):58-61. [4]莫伟.日本家文化对家族企业发展的影响[J].现代企业文化,2008(32):78-83. [5]林坚.日本企业文化的特色及其启示[N].辽东学院院报,2009(6):121-126. [6]徐尚昆.中国企业文化概念范畴的本土构建[J].管理评论,2012(24):124-132
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