| 标题 | 有感“肯德基”成功背后的商业模式 |
| 范文 | 楚玙潞 摘 要：肯德基简称“KFC”，由哈兰·山德士上校在1952年所创建，主要的经营品类有炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐。隶属于世界最大的美国百胜全球餐饮集团，1987年在北京设立了第一家餐厅，随后在中国发展迅速，在中国的餐饮连锁业一路领先，那么它的优势究竟在哪里，它成功的秘诀又在哪里，下面就对肯德基的商业模式进行探讨。 关键词：肯德基；商业模式；探讨 北京、上海等一线城市，从客流量来讲，麦当劳与肯德基不相上下，但到了郑州二线城市，肯德基便明显比麦当劳更占优势了。前几天去肯德基，又看到他们推出了新的营销策略，看到收银台前排着长长的队伍，也让我不禁思考其成功背后的商业模式。 一、产品的不断推陈出新，具体表现如下 1.固定产品的更新换代 通过广告让人们作出选择，背后实则是诱发客户品尝带动消费，进而对其甚至远以广告费用取代了市场调研费用，而这种看似大费周率的宣传，我想背后定是肯德基的谨慎与强烈的商业目的：牢牢抓住当下客户的需求。 2.花样繁多的产品宣传 肯德基有些产品及套餐广告，以节日、赛事的名义推出，或与电影人物卡通形象的方式联合，这种产品也正切合了“天时地利人和”。节假日多是消费高峰期——天时；肯德基餐厅的线下推介与宣传，这些产品的点餐牌往往是被放在最显著的位置或被收银员首先推荐——地利；再加上迎合了年轻人的消费需求，甚至在自媒体时代，他们以微博、微信公众号、QQ空间的动态酣畅淋漓的宣传——人和。这不禁让我想到了自然界中有些种子的传播：果实被鸟吃食的同时种子亦被带到了远方。同时，这也正切合了成本效益定律，当其把汉堡的面包皮换成足球的凹凸样式亦或换一种夹心与口味，成本并没有增加多少，体现在商品价格中却比同类普通产品增加了两三元售价，但为此愿意支付额外费用的消费者数量却增加很多，故而利润更高。 二、产品的中国化 当它带着象征美国生活方式的汉堡与炸鸡迎着改革开放的热潮登录中国，它所做的却不仅仅是借助中国人的“崇洋心理”购买这一“美国特色产品”，而正如它早就提出的具有远见灼识的口号一样：“立足中国，融入生活”，它逐渐扎根中国，亦逐渐吸收中国特色。从固定在菜单的老北京鸡肉卷到米、粥早餐的推出及开头我的所见中即可窥之一二。肯德基除了身为消费主力的年轻人外，其老人与儿童乃至一个家庭的落座率也是远高于其他餐厅的。所以我想，这是他们符合了中国人的消费饮食习惯与口味，赢得了消费者心理认可，从而让产品有了“可乘之机”，更增加了消费粘性。 三、目标群体范围大 肯德基的消费人员一般是以家庭为单位，而营销主要对象就是青少年，因为这一消费群体更容易接受外来文化和新鲜的事物。此外，还有儿童，比如：设置儿童就餐区，儿童喜欢的装饰品以及节假日礼品等服务，肯德基营造的是一种全家欢乐用餐的氛围，制造的是一番暖意，以提升顾客的价值为出发点。 四、产品需求定位 肯德基在产品方面的定位一直都是“烹鸡美味，尽在肯德基”，有着六十年烹鸡经验炸鸡系列产品，这也是肯德基与麦当劳的差别所在。如：原味鸡、劲脆鸡腿堡、香辣鸡翅等都为顾客所称道。而鸡肉类的产品也更符合中国人的饮食需求和口味追求，而麦当劳在中国市场推出的与肯德基品类相似的“鸡腿汉堡”，打破其在全球市场统一地位的“牛肉汉堡”就更能看出这一点的重要性。 五、市场定位 拟定商圈策略计划，肯德基进入的新市场一定是公司市场发展规划中的目标市场。因此，前期需要开发人员进行市场三年期的开发计划，并对开设地进行详细的评估。首先要对确定该市场的所属是地区开发还是单店开发，以便进行整体的发展规划和布局，比如，如果一个城市的人口以八百万计算，那么假设二十万人口可以开一家店的话，那么这个城市未来规划将开四十家分店。并作出相应的布局规划，并对目标市场的投资和开店规模作出规划和预估，比如，肯德基第一年想开四家店，那么发展部的人员就要根据局市场的分析和预估出四家店的投资总额和相应的规模，便于公司提前做好资金调度。其次是劃分商圈。一般来说，从连锁店的扩张管理的方便性上来看，一般可划分为三个级别，分别是：一级商圈、二级商圈、三级商圈。一级商圈是较容易吸引顾客的活动区域，原则上是五分钟以内的步程，消费力大概占该店营业额的60%-70%。以此类推，那么第二商圈就是不太容易吸引顾客的范围，消费能力占店营业额的20%-30%，第三商圈则是最不容易吸引顾客的区域，此商圈的消费能力占店营业额的5%-8%左右。最后是对商圈的选择和评估，比如：在哪些商圈开店，选址目标有哪些，既要考虑到肯德基市场的定位同时还要考虑到商圈的稳定度和成熟度。 六、经营模式 正如其他著名的连锁企业，肯德基也是以“特许经营”作为在全世界拓展业务的有效方式，在中国，肯德基从1993年开始了加盟业务，至今已有20余年，并在1998年宣布了特许经营加盟的申请条件，在中国肯德基已经拥有了将近四十家的加盟餐厅。加盟的条件也十分的严格，比如：特许人员应该是食品服务业的经营者，要有相关的从业背景，对于行业内的知识能够很快的熟练和掌握，并具有在一定区域内扩大发展的潜力，加盟商必须是一名业主，负责一部分的股份和资金。此外，肯德基特许加盟的模式并非交纳加盟费后自行进行开店，而是出资购买一家正在运营中并且已经盈利的连锁店。是对已经成熟的餐厅的转让。加盟者不用从零开始，可以很快的融入肯德基的运作系统中，大大地保障了加盟者的利益。 七、材料的采购 在2002年，肯德基在国内就拥有241家供应商，购进的所有材料共计人民币11亿元，大约有85%的食品和包装原料都由中国国内的供应商提供，因此，肯德基的发展在一定意义上也带动了相关原料供应业的发展，肯德基与供应商之间已经形成了一种关系密切的合作伙伴关系，不只传授供应商新的经营理念和先进技术而且还主动培训测试和积极扶持。而且肯德基对供应商还有一套严格的评估标准，但目的并不是为了淘汰供应商，而是为了从源头对产品质量进行严格的控制。此外，肯德基与正大、雀巢、百事等国内知名的企业皆是合作伙伴关系，甚至鼓励尚未进入中国市场的国外供应商在中国建厂，比如美国蓝威公司投资中国农业，对于增高土豆和玉米的产量为开发课题，HennyPenny公司在1998年在我国南方开发设备装配厂，几年间，肯德基使得十多个国外供应商本地化。 八、服务标准 服务是无形的，是不可分割的，许多服务企业都希望能够让服务变得像物质产品一样标准、有形。而肯德基在全球推广的冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。“CHAMPS”并不是几个简单的标语，而是有着各自的实施细节，具有一定的操作性，每一位餐厅员工都需要贯彻执行，这也是对肯德基品牌形象的维护。 九、顺势而为，与时俱进 苏轼有言“圣人不能为时，亦不失时。时非圣人之所能为也，能不失时而已。”互联网发展潮流是不可逆的，于是，肯德基选择的就是“不失时”的把握了这个时机。在麦当劳门口还坐着麦当劳叔叔的时候，肯德基爷爷就启用了产品代言人模式，自己则退居于二线，尽可于店牌上相见。其支付方式也日益多样，同时，还推出了线上APP，包括网上订餐、优惠、免线下排队等等，这种“互联网+”的做法，亦可为传统实体店铺提供少许借鉴。虽然麦当劳是全球最大快餐店，但在中国却这样被肯德基捷足先登。但我也不得不承认，麦当劳有些产品的品质与做法还是要比肯德基更加优越，这也是麦当劳作为快餐店的一张王牌吧！于是，这篇文章并没有贬甲抬乙的意思。 有人言“中国市场定律”，谁想赢得中国市场，就需要迎合中国需求，外国品牌亦能如此，中国企业更应在一种自以为熟悉中国人的成见之上去研究年轻人的新的需求趋势，而不是从表面上看的被国外牌子“牵着鼻子走”。以我一名高中生之言，我们更应发扬大国工匠精神以打造中国“优质制造”，以更好的供给去引导国人需求。同时，在一带一路中国商品走出去时，也应注意符合外国人的消费习惯以更好促进经济互通。 参考文献： [1]柳璇.浅析肯德基的经营方式--特许经营[J].新西部（下半月），2007，（05）：67+156. [2]刘晓钢.KFC连锁企业商业模式分析和探讨[D].复旦大学，2009. [3]周尚意，左一鸥，吴倩.KFC在北京城区的空间扩散模型[J].地理学报，2008，63（12）：1311-1317. |
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