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剖析苏宁云商模式及对中国连锁企业发展的启示

范文

周云霞

[摘要] 当前，中国的连锁企业业态多样化，东部发展快于中西部地区，主要有直营、自由及特许经营连锁三种经营模式，多种所有制连锁企业共同发展，连锁企业科技含量与现代化水平开始提高。苏宁云商模式的成功是其具有开放的政策、完善的法律、规范的组织机构、以人为本的管理战略。借鉴苏宁云商模式成功经验，当前中国连锁企业应重视物流配送中心建设，以人为本、任人唯贤、吸收新血液，不断创新、创造新模式并适时作出转型。同时，政府要进一步规范和积极扶持且提高现代化经营和管理水平，使整个连锁行业得到更好的发展。

[关键词] 苏宁云商模式;连锁企业;启示

[中图分类号] F717.6 [文献标识码] B

一、苏宁的发展史

1990年12月26日，苏宁创建于南京宁海路，开始了家电产品专业化经营;1996年3月，扬州苏宁电器诞生，苏宁走出南京，揭开连锁发展序幕;1996年，苏宁总部乔迁南京亚商圈，建立全国最大专业空调商场;1997年，苏宁购地且建立了南京江东门物流配送中心;1999年，苏宁在南京新街口开业，由单一空调专营发展到综合电器经营;2000年，苏宁进行二次创业战略，推进电器连锁发展;2002年，先后在北京、上海、重庆等地开设分店，全国连锁格局初步建立起来;2003年3月15日，南京山西路3C旗舰店开业，苏宁连锁进入3C时代;2004年7月21日，苏宁电器股份有限公司在深圳证券正式挂牌交易;2005年7月，进驻武汉，最先完成全国一级重点市场布局;2006年4月11日，苏宁SAPERP成功上线;2006年7月，3C+模式试点成功，苏宁创造出家电连锁最新模式;2007年8月，建立呼叫中心，实现全国统一受理和回访;2008年6月2日，经评定，苏宁电器品牌价值达423多亿元，成为连锁家电第一品牌。

二、当前中国连锁企业的现状

（一）业态多样化，各业态均衡发展且向多行业发展

业态的多样化即多种业态并存竞争与发展，是服务深化和经济发展的表现。现阶段，中国连锁企业有便利店、超市、折扣店、仓储会员店、大型超市、专卖店等多种业态。据中国连锁协会统计数据显示，从各业态分布情况看，连锁企业发展较均衡，连锁经营不再局限于食品日用品销售行业，在汽车摩托车、文化体育用品、电子产品及家用电器行业也出现许多连锁企业。

（二）东部发展快于中西部地区，大城市快于中小城镇

东部沿海地区在发展速度、规模和水平上明显高于其他地区。如北京和上海的连锁企业零售额在总零售批发等总额所占的比例分别为19%和24%，连锁经营在中西部和中小城镇也有一定的发展，但因受到经济发展水平低、缺少市场竞争压力等原因，造成了连锁业自身竞争和经营优势并没充分发挥出来。

（三）连锁经营模式先后出现三种：直营、自由及特许经营连锁

随着直营店管理日益成熟和规范化，特许经营开始发展。传统经营方式的扩张消耗了大量资源，而连锁经营恰好可以实现低成本扩张。尤其是特许连锁经营，通过采用经营权与所有权分离的方式，充分利用企业外部资源来实现低成本快速扩张。而自由连锁，各成员店的经营权、所有权和财务核算都是独立的。

（四）多种所有制连锁企业共同发展

目前，国有企业仍然是连锁经营的主体，而民营、集体、外资、股份制等所占比重呈现出逐年增长的趋势。由于外资企业的驻入，如美国的沃尔玛和法国的家乐福等，国内连锁企业受到了冲击，外资进入的加速与国内市场的进一步开放，这对连锁企业无疑是更严峻的挑战。

（五）连锁企业科技含量与现代化水平开始提高

目前，一些新设备、新技术在连锁企业中开始应用和推广，在连锁超市中普遍应用的POS收银系统、商品条形码、冷藏设备、管理信息系统、物流配送中心的储运保管、防盗监控系统以及分拣设备的机械化、自动化，专门（专卖）店的经营销售、维修服务、配件供应及技术信息咨询的“四位一体”功能等，都提高了流通企业的科技含量和现代化水平。

三、剖析苏宁云商模式

（一）苏宁云商模式

苏宁本质是零售企业，是卖服务。2010年初，易购正式上线。易购开始独立运营，但销量不容乐观。为扩大货物品类，2011年，图书频道上线，易购从专业家电电商向综合型电商过度。书频道的加入，易购转向综合型。2011年，易购销售量达到59亿元。在电商平台普遍不盈利的现状下，苏宁表示，易购已构建一套盈利模式。

在互联网时代产生的B2C电商蛋糕下，2012年开始，苏宁除了与海尔签订战略协议，也与美的战略结盟，苏宁不断和厂商建立战略伙伴关系。六月，公告显示，苏宁将投资2.31亿元分别在武汉、沈阳、成都、广州、北京5地建设自动化物流基地来满足易购小件商品自动拣选的仓储物流需求。同时，凌国胜表示，在采购、物流、信息系统等方面，实体门店与易购共享资源。事实上，为了推动易购本地化市场运营并且进一步促成实体店与B2C平台合作，苏宁各地方大区还特意成立了团队。

2013年2月19日苏宁电器公告，将由原来的“苏宁电器股份有限公司”改为“苏宁云商集团股份有限公司”。这也意味了“苏宁云商”转型工程正式落地。2月21日，在南京，苏宁举行了以“专衍、云融、开放、引领”为主题的“2013新模式、新组织、新形象”发布会。会上，苏宁高层不但阐释了云商新模式的内涵，还介绍了全新的VI系统和企业组织架构调整。“云商”模式概括为“店商+电商+零售服务商”，以云技术为基础的核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全客群、服务全产业。其本质是：线上线下无缝融合，创造消费全新体验;拓展全品类经营，创新全客群服务;融合实体与虚拟，开放前端与后台;不管何时何地，借助云商模式，人人享受线上线下融为一体、舒适、自由的购物新体验，享受零售新时代。

苏宁Expo超级店是苏宁“驾云”的缩影。这类店经营品类涵盖3C、图书、传统家电、日用品、百货、虚拟产品、金融产品等，并结合创新商业设计及智能服务升级，从而营造全新购物体验。这是苏宁实体零售去电器化的具体表现，也是今后苏宁的主力型门店。

在“旗舰店+互联网”的战略下，超级店承载着线下丰富品类、科技转型、智能体验的重任。由门店为线上提供保障，使虚体更实;把线上优势移到门店，使实体更虚，这便是苏宁虚实结合逻辑。当然，这也是苏宁“驾云”的战略“野心”，沃尔玛+亚马逊，成为全球最大的电商和零售商结合体。

为了适应战略转型，苏宁在运行流程及组织架构上作了脱胎换骨的变革。专业、开放、垂直、扁平、融合、自主是此次架构调整的关键词。

如图：

苏宁“云商”模式无疑是成立23年来首次跨度最大的一次战略转型。董事长坦言，“新的十年，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行”。当然，这并不是针对苏宁的竞争和挑战，而是针对整个零售业的挑战，所有零售企业需要面临的竞争

（二）苏宁云商转型影响

1.对家电行业。从传统家电行业来说，苏宁改名并引入云服务概念，其目的不再定位在传统的零售业态，而更多的是引入新的信息科技的元素进来。虽然苏宁想把自己打造成的信息科技概念融入到传统零售业态，但一次改名并不代表易购4%不到的市场份额，便可以挑战淘宝40%以上的份额，甚至是在短期内来取代京东电器、电子类网络零售B2C龙头位置。另外，对于传统家电连锁卖场来说，转型已成为应对竞争的普遍趋势。

2.对消费者。从消费者方面来讲，苏宁云商的加入不过使竞争激烈的电商之间更激烈而已，这样却对于消费者是一种利好，让消费者有更多选择，且这对于商品降价趋势有促进作用，因此，消费者是持欢迎态度的。此外，消费者对于苏宁的服务满意度更高，主要表现在与其他3C电商相比较而言。在网络提供便捷消费的同时，一些消费者利益受到侵害、服务承诺不兑现的情况也不断发生。而苏宁具有良好的服务体验，这样，消费者的电子商务购物体验产生积极影响。

3.对供应商。苏宁是社会化的苏宁，这是一直以来苏宁坚持的核心价值观，只有企业价值最大化，企业利益才可以更长久。对于供应商方面，苏宁致力于建立多赢供应链并实现价值共享，构建、完善服务体系，打造全新购物体验，进而推动整个产业链的发展。因此，对于供应商而言，苏宁继续强化服务供应商的举措，不断创新合作方式、服务中小供应商、精准市场需求、加快平台开放、推动行业建设。在供应商的选择和组织上是苏宁云商大转型的重要方面。供应商可以借此来发展，通过苏宁云商的转型过程，获得更多双赢的合作机会。

（三）苏宁战略成功因素

1.苏宁形成的根本——政策的开放，法律的完善。苏宁的诞生，不是偶然，它的诞生侧面显示了我国经济发展逐步完善。1990年，苏宁集团成立。创业者以敏锐的市场嗅觉，犀利的眼光，在家电业中，灵活经营，逐渐在市场中站稳脚跟。

2.苏宁快速成长的源——规范的组织机构。标准化作业、专业化分工、模块化架构、层级化管理是苏宁组织体系的设立原则。苏宁的内部管理中突出强调架构、流程及职责的建设。随着经营发展的不断完善，组织架构已形成较成熟的三级管理、九大职能体系。苏宁所有的子公司都必须遵循相同的组织体系运作。苏宁不但建立了齐全的各岗位作业流程和管理规范体系，还汇编了作为整个连锁体系运行的基本行为准则《经营管理手册》。通过科学引导消费、全程监管的配送和售后服务，了解顾客需求、满足个性化需求并得到满意商品。如此规范化的组织架构，促成苏宁从单一电器到综合型集团的良好过渡。

3.苏宁做大做强的核心——以人为本的管理战略。充分肯定员工在生产经营活动中的主体作用是尊重员工的主体意识表现。随着苏宁连锁发展的不断强大，一批一批社会人加盟苏宁这个大家庭。苏宁能成长如此之快并不断扩张，在于有一支过硬的员工队伍和领导团队。尊重与荣誉、成就与发展、利益与保障是员工对企业热爱的纽带，也正由于这种热爱使苏宁由小到大、由大到强。苏宁认为，只有能够为企业创造价值的人员才是人才，其判断标准则是对企业贡献的大小。苏宁选拔人员强调能力适度，即人员的引进和配置必须符合岗位要求并合理搭配。苏宁倡导分工合作，敬业与团队精神是每个苏宁人的基本要求。

四、苏宁云商对中国连锁企业发展的启示

（一）政府要进一步规范和积极扶持且提高现代化经营和管理水平

当前连锁企业中，很多企业只是走连锁形式，其运作规范化较差。连锁企业应借鉴先进地区经验，并尽快制定符合市情的连锁企业创新发展的相关规定，加以颁布实行。当然，苏宁作为连锁企业之一，在这方面做的较好。苏宁在政策开放、法律完善下诞生、成长，因此，政府需要制定出政策来规范和扶持连锁企业，从而达到保护连锁企业的经营管理权等。同时，还需规定连锁经营基本标准和条件，真正做到统一进货、配送、管理、核算。最后，政府还需要从网点、资金等方面给予扶持。

（二）重视物流配送中心建设

商品统一采购和配送，对于连锁企业降低进货价格、合理调配商品、减少中间环节、减少经营成本起着重要作用。因此，要大力发展配送中心。如苏宁自己拥有自己的配送中心，并且形成了符合自己情况的物流体系。连锁企业须加强内部物流配送中心的建设和管理，并且利用和整合现有物流资源，尽可能减少投入，降低成本。还需发展专业化物流配送中心，建立高效配送体系。

（三）以人为本，任人唯贤，吸收新血液

连锁企业可以从特定渠道招收新血液，如2010年以来，苏宁启动了大学生专项招聘项目—1200工程九期招聘。苏宁基于企业发展需要，不断壮大和对年轻管理人员的扩张，苏宁与全国有150多家高等院校有长期合作关系，成立“苏宁班”，这些院校为其不断提供所需要的人才，使苏宁拥有更多新血液，使有能力的大学生得到发展。

（四）不断创新、创造新模式并适时作出转型

连锁企业须根据外界环境的变化，并结合自身优势，不断转变发展战略。如苏宁，以其服务为核心竞争力，出奇制胜，最终取得了成功。伴随着信息技术的发展，外部竞争环境变得更复杂，所以这要求企业须认真分析外部变化，充分发挥自身优势，从而制定出相应的发展战略，这也是企业持续发展之本，更是基业长青的法宝。

总之，苏宁的转型无疑是连锁业的榜样，在云商模式的影响下，连锁企业需要时刻向优秀的企业看齐，借鉴经验，发挥优势，满足自身发展，进而更好的使整个连锁业得到提升。

[参考文献]

[1]刘勍.去电器化，苏宁打造全能型经营模式[J].现代商业，2012（7）

[2]蔡恩泽.苏宁“驾云”求变[J].销售与市场，2013（10）

[3]朱冬梅.苏宁云商发布新模式新组织新名称新标识[J].现代家电，2013（3）

[4]张帆.浅析由“苏宁电器”到“苏宁云商”的转型影响[J].2013（5）

[5]马文丽.苏宁的动态战略分析[J].合作经济与科技，2012（9）

[责任编辑：王凤娟]

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