| 标题 | 基于公司治理结构的企业全面预算管理研究 |
| 范文 | 摘 要：“无规矩不成方圆”，预算对一个企业的持续经营是至关重要的。预算管理作为一个连接企业战略与经营绩效的工具，使企业资源得到最佳的配置，而这需要公司治理结构的配合。本文在全面预算管理相关概念和研究的基础上，从公司治理的角度出发，构建了与公司治理结构相契合的全面预算管理体系，具体分为六个步骤，并指出了构建时需要注意的问题。从公司治理角度理解全面预算，考虑了企业持续经营和创造价值的目的，为我国企业更好地理解和运用全面预算管理做另一种角度的解释。 关键词：全面预算管理;公司治理结构 一、前言 “凡事预则立，不预则废”这句话对于一个企业来说，指的是计划和预算的决定性作用。财务管理的目标被认为是企业价值最大化，而这个最大化就需要企业有战略计划，再预算，然后再执行控制与评价。预算中的全面预算管理体系，对于企业资源的运转，保证企业正常运作，从而持续生存和企业价值创造都至关重要，但这还需要公司治理结构参与。鉴于公司治理结构对于企业全面预算的重要性，加上日益激烈的市场竞争，使得本文研究的内容更有意义。 关于公司治理结构和全面预算管理各自的研究较多，但基于公司治理结构的对于全面预算管理的研究较少，因此本文首先试图分别梳理有关公司治理结构和全面预算管理的研究，其次将公司治理结构与企业全面预算管理结合起来，阐述基于公司治理结构下，全面预算管理体系的构建以及企业整体对全面预算管理的运作，最后指出理解与公司治理结构相匹配的全面预算管理需要注意的问题。 二、公司治理结构 根据现有文献发现，我国提出的“公司治理”这一概念和1975年威廉姆森提出的“治理结构”概念很相近。根据Denis和McConell分类，公司治理分为内部治理和外部治理，内部治理包括董事会治理、股东治理和高级管理层治理，展现了内部治理特征，外部治理主要针对供应商、政府部门、大小股东等利益相关者，而公司治理结构的内部治理结构是由我们经常说的出资者和专业管理人员等组成的，外部治理结构涉及的相关利益方有产品市场竞争、政府、供应商以及劳动力市场等，本文指的是前者。 一般来说，一家企业的治理结构主要是由股东大会、董事会、监事会和管理层等构成，分别履行企业不同层级的责任和权利。股东大会是企业的总舵手，负责和管理着企业中最重要和宏大的总体目标，董事会和监事会履行受托代理职责，监事会履行监督企业内部活动的层级。公司治理结构最主要的目的是解决因为经营权与所有权分离而导致的委托代理问题，其实质就是一种控制和激励并存的制度安排，利用这种制度安排来保证股东、投资者、债权人、政府以及供应商等相关利益者之间的经济利益。 三、全面预算管理 全面预算的“全面”之意，就是要做好事前规划、事中控制和事后评价和总结。事前规划要求企业首先要有全面预算管理的意识，着手准备预算管理的相关事务，要求根据企业的经营战略目标，合理规划和安排企业的一系列生产经营活动;事中控制要求秉承总体原则，及时记录报告预算执行情况;事后评价和总结就需要反思和总结全面预算管理的执行结果。 1.全面预算管理的组织体系 全面预算管理有序开展的基础环境，就是要在企业中建立起相应的全面预算管理组织体系。全面预算管理体系主要包括预算决策机构、日常管理机构和预算执行机构。 全面预算管理决策机构，顾名思义，是企业做重大决策的机构，是整个全面预算管理体系最重要的部分，相应地，与公司治理结构相匹配的组成一般有公司股东大会、董事会以及非常设机构全面预算管理委員会。预算管理委员会一般是由总经理、副总经理、财务总监以及各职能部门领导人组成，贯穿于企业全面预算管理整个过程当中，是预算管理的第一负责机构，也是全面预算管理决策机构的主要部分，责任重大。 全面预算日常管理机构是替全面预算管理委员会分忧解劳的，全面协助委员会整体的工作，由于该机构有很多工作与财务部门是有重叠和关联的，因而，在部分企业中，财务部门以及企业其他部门的人员组成了这一机构，少数大型企业选择独立设置该机构。 全面预算管理执行机构主要是由企业中的各个职能部门组成的，这个职能部门是以责任单位的形式存在于企业的，每个职能部门在其内部具有一定的权限。预算职能部门可以是企业的子公司分公司等，也可以是企业的各个职能部门和责任中心等，具体的要视企业实际情况而定。该机构具体执行的环节，是由具体的预算执行机构组织开展本部门和岗位的预算执行工作，并确保上级下达的预算指标能够按时保质保量地完成。 2.主要职责 预算管理委员会主导有关全面预算管理的一切重大事务，参与全面预算管理的全程。其日常工作的内容主要有：（1）在预算预编制之前，定期或不定期地召开全面预算工作会议;组织相关部门对企业准备实行预算管理的项目进行财务分析及预测;审批企业的全面预算管理的重大决策，但这些决策必须上报给股东大会或董事会。（2）预算编制时：在收集资料和征求意见过程中，会出现信息不对称的情况，产生矛盾，需要及时进行沟通和协调;将初步编制好的预算需要提交给股东大会或者董事进行初步审批，待审批回复后，再进行修改，直到修改满意为止;（3）预算执行过程中：检查、记录和监督预算实际执行情况。（4）分析预算差异和调整阶段：根据预算日常管理机构提交上来的预算执行情况记录表和预算执行机构提交的预算差异分析表，分析预算执行情况，结合实际情况给出改进建议。 全面预算日常管理机构的主要职责有：根据经股东大会或者董事会审批的预算目标、预算编制方法和编制程序进行预算的编制;传达预算的编制程序和方法，据此指导各分厂和各职能部门进行各自的预算草案编制，并负责收集预算编制草案，做好汇总，仔细核查无误之后，提交给全面预算管理委员会进行初步审查，待审查回复后，再进行完善。 3.全面预算管理体系的框架 全面预算管理的体系，从流程上来分，可以分为静态体系框架和动态体系框架。静态框架从组织体系建立为起始点，经过目标设定、预算编制、执行等，最后记录在信息技术管理当中。动态的全面预算管理的框架是：以公司战略为起点，战略层制定战略目标，据此进行预算编制，而后就是根据编制执行预算，记录执行结果，进行评价，到最后的结果评估，然后再反馈给下一年度的战略计划上面，形成了一个计划、预算、绩效的封闭环形系统。 四、基于公司治理结构的全面预算管理流程 基于公司治理结构建立的全面预算管理，是一种全方位的行为管理，即全面预算管理的整个运作过程必须与所在公司治理结构紧密相互联系。这个相互联系有如下特点：一是要实现公司治理结构和全面预算管理的对接，公司治理结构贯穿始终，两者共同进行全面预算的控制。二是公司治理结构相当完善，明确公司治理结构中的三大层级之间的关系以及各自的权、责、利分布。公司是全面预算管理实行的基础环境，公司治理结构的相对完善是更加有效实行预算管理的催化剂。因此本文主要从全面预算管理的动态构建过程来理解基于公司治理结构的全面预算管理体系。 一般而言，全面预算管理的构建流程分为预算编制、预算执行以及预算考核与评价。具体而言，分为六个小环节：明确企业的战略目标，并将该目标进行分解;按照分解的战略目标构建相应的全面预算管理组织体系;编制预算并确定企业的预算指标;执行全面预算;监督和考核全面预算;全面预算的分析与调整。 1.明确企业战略目标，并分解目标 明确企业的战略目标是全面预算管理流程的起点，企业需要根据企业战略目标，结合企业的内外部实际情况，进行全面预算的编制和执行。在这个过程中，企业必须明确企业实行全面预算管理的目标。除此之外，企业还需要按照公司治理结构的不同层级以及对应的目标重要程度将该战略目标进行层层分解。在目标分解的过程中，要注意目标的分解要是阶段性的，要划分细分项目，但细分项目简单的总和并不等于企业的总体目标，还需要各层级对各自岗位预算的充分执行。总体目标是一个长期目标，中层目标可以是一个3年至5年的战略规划，基层目标一般是年度预算和季度预算，最后细分到每月的经营进度。 2.构建全面预算管理组织体系 构建全面预算管理的组织体系，需要注意以下几个问题：首先企业要明确划分公司治理结构，这是明确权、责、利关键性的一步，要清楚股东大会、董事会、经理层等人员划分;其次全面预算管理委员会必须有各种职能部门领导人的参与，因为他们是制定公司整体预算的基础，相比高管层，部门领导人更清楚自己部门的实际经营情况，没有他们的第一手资料，企业总体预算就是纸上谈兵;最后重点关注企业的财务部门，要保证财务部门与其他部门配合好，履行全面预算日常管理机构的主要职责。 3.编制预算，确定预算指标 预算编制的方式有很多，目前企业使用最多的是自上而下和自下而上相结合，因为在这种方式下，预算管理委员会确定好预算目标，再将预算目标层层进行分解，让日常管理机构传达给各职能部门和各责任中心的负责人，这样能确保企业的战略目标与预算目标的一致性。各职能部门和各责任中心根据上级传达下来的编制要求，结合自身的实际经营情况，着手编制本部门的预算草案，全面预算管理日常机构会负责收集草案，最后提交委员会，委员会审批下来需要修改的地方，日常管理机构和各职能部门再进行完善，这样循环往复的修改调整过程，就是一种上下相结合方式的体现，目的是使得制定的全面预算能够最真实接近企业的实际经营情况。这种方式平衡了预算管理委员会和各职能部门的利益，符合公司整体的利益，也能够激励员工更愿意为企业创造价值，从而有利于发挥全面预算管理的作用。 4.执行全面预算 预算的执行包括四步，分别是落实责任、控制预算执行、分析预算执行和调整预算执行结果。 执行全面预算过程中，要时刻记录和关注实际执行情况和预算之间的差距，差距较大的要根据企业实际情况以及内外部环境变化情况进行分析，上报给日常管理机构，根据下达的指令做出相应的调整，这样有利于对全面预算管理过程的整体把握。全面预算管理，自产生之初，直至全面预算执行和分析评价结束，中间需要很多交互式沟通，正如John（2009）研究认为：预算管理中出现的矛盾，可以通过协商和沟通来解决，这从充分体现了管理会计“以人为本”的管理思想。因此不管是上下级之间，还是同级同部门之间，全面预算日常管理机构要履行好这一职责。 5.监督和考核全面预算 全面預算日常管理机构需要定期或者不定期地对各职能部门和各责任中心就预算实际完成情况进行监督与评价。有效的考核和监督可以使得预算管理委员会了解预算的实际完成情况，据此他们将进行下一年度的预算编制为调整做准备。在施行全面预算的过程中，应加大监督和考核的力度，建立相应的奖励和惩罚措施，这样有利于调动员工的积极性，杜绝员工做出伤害企业生产经营的行为。企业通过奖励和惩罚措施，能够确保企业预算阶段性目标的完成，有助于预算工作的顺利进行。 6.全面预算的分析与调整 在预算管理过程中，对于实际情况与预算情况产生的差异，需要先进行差异原因分析，然后再确定是否需要进行预算调整。 （1）预算分析 预算差异分析，首先需要确定是哪些项目发生了实际与预算之间产生了差异，收集相关资料，计算差异。根据企业自身的实际情况定量和定性分析判断差异额重要程度，若是小额差异，对企业的正常生产经营和整个全面预算管理过程产生较小的影响，在报告中说明金额，但如果是大额差异，需要对形成的差异进行分析，然后报告和确认差异的原因。 （2）预算调整 差距较大的项目，预算管理委员会需要结合企业内外部资源和环境变化进行及时调整。但是，企业的全面预算指标一经确定下达，就不能随意变更了。 企业在下列四种情况下才可以调整全面预算。 ①预算产生的重大偏差是由于企业外部环境发生重大变化引起的，比如由政策法规和市场经营环境导致的企业员工、材料的重大变化。 ②董事会进行了专门的分析之后，决定需要调整企业的发展战略，这时候企业全面预算也应该跟着调整。 ③企业内部发生了重大的人事变更。 ④企业发生了或者受到了不可抗力的外部冲击。 五、构建过程中更需要注意的问题 预算编制之前首先要注意参与预算管理的各主体之间职务的相分离，因为一旦职务划分不清，很容易出现“一手遮天”和“无人负责”的情况，导致预算如一纸空文，并且还浪费企业资源;其次，在预算编制时，要求编制程序要规范，强调高效率的横向和纵向沟通;最后在全面预算管理的考评和监督中，权、责、利必须落实到相对应的机构上。 六、结论 企业做预算的最终目的是创造价值，企业应用全面预算管理，有助于调动员工的积极性，降低企业的成本费用，更合理地配置资源，发挥企业在整个产业链中的价值。本文是站在公司治理角度阐述全面预算管理，为了给我国全面预算的研究内容增砖添瓦，未来的研究还可以从公司战略、公司资源配置和公司执行力等角度来研究全面预算管理。 参考文献： [1]Denis，D. K.，McConnell，J. J.. International Corporate Gover-nance. Journal of Financial and Quantitative Analysis，2003，38：1-36. [2]郭颖.我国集团企业全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2012. [3]戴炳坤，黄建勇.建立与公司治理结构相适应的全面预算管理[J].技術经济与管理研究，2003（05）：81-82. [4]John Fenwick.Mnanghg Local Goverment[M].London：Chaprm and Hall，2009：103-113 [5]杨小舟.企业全面预算的风险管理[J].财务与会计，2009（14）：46-48. 作者简介：马小琴（1995.10- ），女，回族，籍贯：甘肃省天水人，在读研究生，研究方向：公司财务与公司治理 |
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