| 标题 | 企业文化对机遇决策影响的分析 |
| 范文 | 解进强 摘要:基于行为科学理论和组织文化理论对机遇决策行为进行分析,分析了企业文化对机遇决策行为的影响机制。通过对169家样本企业的数据分析,证实了企业文化的四个维度(灵活性、稳定性、关注外部、关注内部)与机遇决策水平之间的相关关系,并对企业的机遇决策实践提出了相关建议。 关键词:机遇决策;决策行为;企业文化 中图分类号:F270文献标识码:B 一、机遇决策行为相关研究 影响企业发展的客观条件包括宏观政治、法律、经济、科技、社会文化、自然、地理因素,还包括供应商、销售商、竞争对手的状况,以及企业现有的资金、设备厂房、客户关系、信息、人才等资源状况,主观条件包括研究开发、融资采购、生产销售、决策管理等经营能力以及企业欲实现的一系列目标,例如创立企业、销售收入、市场占有率、利润、资产价值等等。[1]机遇就是上述主客观因素出现有利于目标实现的组合。 20世纪中叶以来,行为决策理论将人类的决策行为作为基本因素,用自然科学的实证方法对决策过程中的人类行为加以研究,[1]归纳出了一系列建立在实验证据基础上的观点和理论,从而拓展了决策理论的研究范围,促进了规范性决策理论研究上作的深化,并使决策的描述性理论与规范性理论归一化,提高了决策理论的实用性。 机遇决策行为就是在特定条件的约束下,决策主体以“有利事件/形势”为诱因,进行机遇价值的识别、评价,并选择价值最高的机遇进行把握和利用的过程,其目标在于认清内、外部环境对企业发展的全面价值关系,并将其转变为实践观念,以制定出切实可行的实践目标、计划、方案、操作步骤等等。 基于机遇本身的特性以及机遇决策行为的特殊性,影响机遇决策行为的因素比较多,包括决策者的心理因素、企业文化、决策时间、信息以及过去决策的影响等等。机遇决策行为就是以上多种不同因素相互作用的结果,机遇决策行为具有以下基本特征: 1.机遇决策的主动性。对于一般类型的决策来说,其诱因往往是“问题”,决策的目的就是为了解决问题。机遇决策的诱因是“有利事件”,机遇决策过程就是发现、辨识机遇,并对各种机遇备选方案进行分析和评价,最终实施最优方案的过程。其决策的目的是为了使组织抓住有利形势,获得超常规收益。所以,在机遇决策过程中决策主体具有主动权,它可以随时对是否继续进行机遇决策过程做出选择。正是因为如此,机遇决策过程对决策者的心理倾向具有较强的依赖性。 2.机遇决策的非常规性。机遇决策更多的表现为一种非常规性决策。由于机遇是由目标、需求、资源、能力和环境的五个要素组合而成的一种有利形势,企业往往具有多重目标,需求、环境等外部条件也是瞬息万变,而且一个要素的变化往往会引起其他各种要素的联动,因此对于机遇决策来说,几乎没有两种相同的机遇决策情景,也就无法通过事先规定的解决方案和程序进行决策。 3.决策信息的动态关联性。机遇既非企业单方面的愿望,也非客观条件的绝对优劣,而是客观条件与主观目标和能力的一种良好耦合。由于客观条件在变化,社会主体的目标和相对(与竞争对手相比)能力也是变化的,不仅仅如此,机遇决策所需要的信息之间还具有高度的关联性,即每一个要素信息的变化,都会引起五个要素之间耦合性的改变,都意味着五个要素之间一种新的组合方式的产生。因此,对于决策者来说,及时、准确地、完备地掌握内、外部决策信息是非常必要的,也是非常有难度的。 4.决策时间上的敏感性。机遇更多地表现为一种时间敏感性决策。由于机遇作为主客观因素的有利组合只能是暂时的,随着企业内外部环境变化速度的加快,机遇决策所依赖的五个方面要素的信息也就处于不断变化之中,这就对做出决策的时间提出了很高的要求,必须能够“当机立断”。尤其是对于具有那些需要“即时决策型”[3]的机遇事件,决策时机的选择直接决定了机遇识别利用的效果。 5.机遇决策的风险性。机遇是人们根据当前的知识和信息判断,确认为相对有利的形势,实践中社会主体能否争取到“超常收益”,具有一定程度的不确定性。例如根据当前市场预测拨出巨额资金开发某种新产品,假如产业化、市场化遇到难以克服的困难,或者竞争对手先于自己开发出更好的产品,企业就不但得不到超常收益,而且可能遭致严重损失。机遇利用的风险还反映在机会成本方面。社会主体的资源是有限的,在利用某种机遇时要投入一定资源,多数情况下因资源不足同时要放弃另外一些机会,一旦未曾达到预定目标,就要承受一定损失。 二、企业文化对机遇决策行为的影响 企业文化是一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式。 企业文化是企业成员共同的价值观体系,并依靠其核心价值观对组织员工进行熏陶、感染和诱导,使他们产生对组织目标、行为准则及价值观念的认同感,自觉地按照组织的共同价值观念及行为准则去工作,从而在组织中发挥着一种导向、激励约束、协调控制等作用。机遇决策行为是一种由决策者主动做出的非常规性决策,而且决策过程是在信息不完备的情况下,在有限时间内做出的,同时又伴随着不同程度的风险。因此,机遇决策行为必然要受到决策者所处的企业文化的影响。 1.企业文化中的“灵活性”维度对机遇决策行为的积极影响。在高度“灵活性”的组织文化中,领导者更突出的表现为一个改革者或者是一个鼓励冒险、勇于创新的企业家;组织充满活力和事业心,重视员工个人发展和贡献,鼓励员工开拓进取;组织成员十分注重自己知识能力的提升,勇于接受和承担风险;组织的凝聚力来自于注重革新和发展;组织结构具有柔性、可扩展性和资源共享的特征,部门之间也很容易交流、沟通和协作;组织重视获得新资源和创造新的挑战,追求最新或独特的技术和服务。在这种文化氛围中,企业各层级决策者的积极性被充分激发,而且他们能够及时获取有用信息,针对内、外部条件的变更不断地做出调整,因而会对企业的机遇决策行为产生积极影响。 2.企业文化中的“稳定性”维度对机遇决策行为的消极影响。在高度“稳定性”的企业文化中,企业领导者更突出地表现为一个保守型的管理者或者一个组织冲突的协调者;企业重视经营运作的持久和稳定,不鼓励员工进行冒险性的尝试;员工缺乏从事开创性工作的激情,完全按照规章制度工作,很少参与决策;组织的凝聚力来自于正式的规定和政策,企业的平稳运行非常重要;企业的组织结构明确,控制系统完善,缺乏柔性。在这样的一种追求稳定的文化氛围中,企业的决策者很难及时从外部环境中获取有用的信息,并对形势做出明确的判断,同时由于缺乏创新精神和冒险精神,各层级决策者的主动性和主动权受到抑制,因而会对企业的机遇决策行为产生消极影响。 3.企业文化中的“关注外向”维度对机遇决策行为的积极影响。在高度“关注外部”的企业文化中,企业的领导者更多地表现为一个善于把握外部环境的探索者;企业强调竞争精神,高度竞争、高要求、高成果是组织管理的特点;完成目标和重视成就形成了组织的凝聚力,进取和获胜是组织的主旋律;企业通过营造一种学习性和竞争性的文化氛围,鼓励员工知识和能力的提升;企业的组织结构灵活,强调弹性和适应性,同时积极与同行业的企业相互竞争以获取成长。在这种追求竞争和成就的组织文化中,企业的决策者高度关注外部变化,善于利用其中有价值的信息,分析外部环境以及市场需求,评价自身的资源和能力,进而对机遇决策行为产生积极影响。 4.企业文化中的“关注内部”维度对机遇决策行为的消极影响。在高度“关注内部”企业文化中,企业的领导者更多地表现为工作的组织者或者改善组织效率的人;企业强调组织的“正规化”程度,采取比较严格的规章制度来管理员工;企业强调效率和控制,寻求与员工关系的稳定性、员工行为的一致性和可预知性;组织的凝聚力来自于组织的高效率运行;企业工作环境比较正式,层级分工明确,部门之间缺少合作,信息沟通渠道不是十分顺畅。在这种“关注内部”的文化氛围中,企业各个层级的决策者往往缺乏对外部市场的洞察力,很难从外部及时获取有用的信息,同时由于过度关注企业效率的提升而忽视创新机会,因而,对机遇决策行为产生消极影响。 根据前面的理论综述和上面的研究框架,本文假设:不同的企业文化特性对决策者的机遇决策行为会产生影响,这个总体假设可以从以下方面来考察: 假设1:“灵活性”越强的企业文化中,机遇决策水平越高。 假设2:“稳定性”越强的企业文化中,机遇决策水平越低。 假设3: “外向程度”越强的企业文化中,机遇决策水平越高。 假设4: “内向程度”越强的企业文化中,机遇决策水平越低。 三、研究方法和数据分析 (一)自变量的测量 本文对企业文化的测量以Quinn和Cameron的OCAI量表为基础,结合仁达方略企业文化倾向评估问卷(L-PCAI)、Denison的文化测量问卷、Chatman的OCP量表,根据本文的研究需要修改而成。OCAI量表共有六个判据:主导特征、领导风格、员下管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则,每个判据下有四个陈述句,分别对应着组织文化的灵活性、稳定性、关注内部程度和关注外部程度四个维度。OCAI量表共有24个测试项目,每个测试项目采用了Likert scale 7分量值,项目得分越高表示组织文化的该项特征表现越突出。量表进行初步设计完成以后,进行了预测试,并对测试题目进行了修改。 (二)因变量的测量 企业快速成长的外在表现是企业能够在市场上获得产品的超额利润。[4]机遇之所以有价值,之所以引起人们的重视,就是因为企业利用机遇,可以在同等的努力情况下,获得超常规的增益或者超常规的发展速度,或者在实现既定目标的过程中,企业获得成本费用的显著节约。 企业收益=常态收益+非常态收益=实力和努力决定的市场份额×实力和努力决定的收益率+机遇提供的市场份额×收益率-风险损失。因此,在测量机遇的识别利用结果时采用了两个主要的判断指标:企业平均的盈利增长速度与规模增长速度。[5]数据的收集主要采用被调查者主观评价的方法。不少学者的研究表明,采用被调查者主观评价的方法测量绩效,被调查者对于企业经营活动的评价(例如利润、业务收入和销售增长)是与文献、资料反映的数据高度相关的,例如,Dess 和 Robinson(1984)、Venkatramn和 Ramanujam(1987)、Chandler和Hanks(1993)等的研究。 为了进一步验证被调查者判断的准确性,调查表中还增设了两组对财务数据的调查,即公司近三年的利润额和销售额,可以从这些财务数据中进一步判断该企业获得的超常规收益和超常规发展速度。此外,在调查表中还列出了公司的名称和是否已经在股票市场上市,上市公司在所有被调查的企业中,约占30%,笔者通过调查这些上市公司的财务报表及相关的行业数据,进一步验证了被调查者主观评价数据的准确性。 (三)数据收集、样本结构及问卷信度分析 本文采用问卷调查的方法收集样本。样本选取标准包括:(1) 企业规模在20人以上,(2)成立3年以上,(3)以竞争性行业内企业为主,样本集中于北京、上海、广州和天津四个地区。调查对象主要是企业各级管理人员,共发放问卷约400份;收回315份,其中无效问卷61份,有效问卷254份。本文对问卷调查结果进行了Cronbachα系数信度测验,企业文化四个纬度的α系数均高于0.8。 (四)相关分析 由于机遇决策水平与企业文化各个维度都是连续数据,而且变量的观测值之间相互独立,且成对出现,所以采用皮尔逊(Pearson)积差相关的方法,使用SPSS11.5统计分析软件求得机遇决策水平与企业文化各维度之间的相关系数,表2列出了相关系数与统计检验值。 四、结论与建议 机遇决策水平与企业文化的四个维度之间存在着显著的相关关系,其中企业文化的“灵活性”维度、“外向程度”和“关注内部”三个维度与机遇决策水平之间存在显著的正相关关系。“稳定程度”与机遇决策水平之间存在显著的负相关关系,其中企业文化的“灵活性”对机遇决策水平的关系强度最大,其次是 “外向程度”,再次是“稳定程度”,影响程度最小的是企业文化的“内向程度”维度。结合Quinn和Cameron的组织文化类型模型,高度“灵活性”和高度“外向程度”对应的是“活力型”的企业文化,而高度“稳定性”和高度“内向程度”对应的是“层级型”的企业文化。 为了提高机遇决策水平,企业应努力培养高度“活力型”的企业文化。“活力型”企业文化的培养不仅需要富有创新精神的企业家以及充满激情的管理队伍的带领,而且还应在以下五个方面做出努力:(1)为企业制定一个富有挑战性但又具有前瞻性的组织愿景,增强员工的主人翁意识和责任感。(2)建立一套鼓励冒险,容忍失败,在冒险中抓机遇的价值观念,营造浓厚的“抓住机遇,加快发展”的文化氛围。如果缺少一种鼓励机遇决策的企业文化,决策人员在面临机遇时就会产生畏难情绪,不愿承担失败的风险。(3)培养团队精神,鼓励群体间的相互协作,在组织结构、部门设置上要便于员工交流、沟通和合作。(4)强调一种人本文化,重视每一个员工的创新价值,对员工进行充分授权,注重决策的民主性,尊重员工意见,满足员工自我实现的高层次需求。(5)建立学习型的企业文化,激发广大员工学习的热情和创新的主动性,不断提高员工的机遇决策水平。 参考文献: [1] 黄津孚.机遇管理导论[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2005:22. [2] 鲍宗豪.决策的非理性研究——决策行为的跨文化意义[J].上海社会科学院学术季刊,1997(3):86. [3] 德斯?迪拉(Des Dearlove).核心管理决策[M].大连:大连理工大学出版社,1999:89-90. [4] 陈佳贵,黄速建.企业经济学[M].北京:经济科学出版社,1998. [5] 盈利增长和收益增长均是与同行业中其他企业相比而得到的结果,以便消除行业不同带来的差异。 (责任编辑:石树文) |
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