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企业现场领导行为及其有效性研究

范文

孙淑芬李延军

摘要:针对目前对企业现场领导行为研究较少这一现象,以国有企业为研究对象,运用PM领导行为理论对企业现场领导行为进行分类,并用因子分析法得出影响各领导行为有效性的主要情景因素。研究发现目标企业现场领导行为水平不高,影响企业现场领导行为有效性的主要因素是团队精神、信息沟通、会议成效等。

关键词:PM理论;现场管理;领导行为;有效行为

中图分类号:F243;C933.2 文献标识码:A

领导行为理论研究始于19世纪40年代,当时很多研究者从领导行为入手,关注领导需要产生哪些领导行为,才能显著地影响组织的有效性。Bales&Slater(1945)把领导行为划分为两个主要的部分:人际关系导向的领导行为和任务导向的领导行为,并关注这两个方面的领导行为与“组织绩效”、“员工满意度”、“员工流失率”和“员工缺勤率”之间的关系,以了解哪一种领导行为更加有效。为了使领导行为对实践的指导性更加有效,很多学者对此进行了研究。Robert R.Blake和Jane S.Mouton(1964)提出了著名的“管理方格理论”, Rensis Likert(1967)经过长期研究,将领导方式归结为四种系统。同时他还认为一个组织的领导类型可以用八项特征来描述(领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效过程)。Fiedler (1964, 1967)提出了领导的LPC模型,指出领导的有效性受到情境因素的影响,情境因素包括领导者—成员关系、领导的职位权力和任务结构[1]。三隅二不二(日,1991)提出了PM理论,将企业领导行为划分为四种类型,还设计了与领导行为密切相关的八个情景因素(工作激励、对待遇的满意程度、组织保健、精神卫生、团队精神、会议成效、沟通和绩效规范)[2]。对情景因素的关注,使人们对领导问题的认识有了质的飞跃,在指导领导者的行为以及预测领导者的有效性等方面,也产生了巨大的作用。但是,在研究有效领导行为时,Bass (1997)的研究表明,由于文化背景、经济政治环境存在差异,西方有效领导行为的研究结果不一定适用于东方社会[3]。

本文综合已有的理论研究成果,考虑到我国企业的实际情况及现场领导的特点,使用三隅二不二提出的PM量表并对其进行了修订,试图在现场领导行为类型分类的基础上,找出影响各领导行为有效性的情景因素。

一、研究对象与方法

(一)研究对象

本研究关注的是我国企业基层作业现场的领导行为及影响领导行为有效性的主要因素。在选取研究对象时以国有企业为关注点,主要原因有以下几点:第一,国有企业是我国国民经济的重要贡献力量,在目前国际化大趋势和市场竞争日趋激烈的情况下,国有企业的改革步伐在不断加速,在这种形势下,对国有企业领导者有效行为的研究具有一定的代表性,可以代表各种企业的情况[4]。第二,国有企业员工任职时间较长,对基层干部领导行为的影响有深刻印象,可以使调查结果更真实。

基于上述考虑,研究对象选择了涵盖现场工种多,涉及专业行业广的石油管道企业的一线员工作为调查对象,调查他们所在岗位的直属领导——车间主任、工段长、班组长等。调查采用典型抽样与随机抽样相结合的方式,,抽取廊坊市所在的石油管道企业为典型样本;在廊坊市的石油管道企业中随机抽取四个分公司作为调研单位。本次调查问卷共发出232份,回收有效问卷216份,回收率93.1%。调查对象在企业工作的平均年限为7.6年,其中男性132人,女性84人;文化程度初中及以下占22%,高中及中专66%,大专及以上22%。被评价的现场基层领导共24人,其中车间主任7人、班组长、工段长17人。平均年龄37.3岁;本科学历5人,大专学历8人,中专及以下学历11人。

(二)研究工具

在文献回顾的基础上,设计了结构化访谈提纲,用于对基层领导者进行访谈,目的是了解现场领导对领导行为的认知和评价等相关问题,并以此作为依据选择、设计问卷。问卷包含两部分内容:(1)在访谈的基础上,结合西方领导行为研究的理论,并根据我国国有企业和现场领导行为的实际情况及被调查企业的现场作业特点,设计了领导行为调查问卷。问卷由两个维度20个问题组成,前10个问题测量以达成工作目标为目的的工作绩效(performance,简记为P)职能,包括现场领导对员工遵守规章制度的要求、工作命令程度、工作量要求、工作灵活性、计划性等内容;后10个问题测量以维护和强化现场内部各种关系为目的的团队关系(maintenance,简记为M))职能,包括现场领导对下属工作能力的肯定、工作协商、支持、信任、关心、尊重等。(2)对领导行为有效性的测评采用与领导行为密切相关的八个情景因素。这八个方面是:工作激励、对待遇的满意程度、组织保健、精神卫生、团队精神、会议成效、沟通和绩效规范。每个方面涉及五个问题。所有量表均采用李克特5分制计分办法,答题者选择的分值越高,代表其认同感越高。5分、4分表示肯定性回答,2分、1分示否定性回答,3分表示中性。

对216份有效文卷进行了折半信度检验,信度系数为0.798。通过对问卷的各分量表分别求克伦巴赫α系数(Cronbach`s),以验证各分量表所有项目的一致性程度。问卷的同质性信度检验结果分别为工作激励0.807、对待遇的满意度0.803、团队精神0.789、会议成效0.801、信息沟通0.761、绩效规范0.774、心理保健0.838、福利条件0.774 。

二、研究结果

(一)现场领导行为测评结果

24名现场领导的P、M职能平均得分依次为35.03±6.08和31.91±6.91。将每人的P、M职能得分与平均值比较,可以划分为4种领导行为类型,即:PM型(高工作绩效高团队关系)、Pm型(高工作绩效低团队关系)、pM型(低工作绩效高团队关系)和pm型(低工作绩效低团队关系),4种类型所占比例依次为:37.50%、16.67%、20.83%、25.00%。

(二)领导行为有效性因素测评结果

根据P、M得分的平均值,划分出企业现场领导行为的p、m类型,根据划分后的结果,得出四种领导类型之下的有效性情景因素的平均值与标准差,结果见表1。

分析表1中领导行为四类型之下的有效性情境因素的数据可以发现,每一种情境因素下,领导行为四种类型的均值得分有一定的规律:即PM型领导行为的情境因素得分最高;pm型领导行为的情境因素得分最低,Pm型,pM型处于两者之间,二者得分时有高低,所有结果经F检验均有非常显著差异。这也验证了PM理论的正确性和有效性。

(三)领导行为情境因子的评价

本文采用因子分析的方法,对石油管道企业的PM各领导类型与影响领导行为有效性的情景因子进行分析,发现影响PM型领导行为有效性主要因子为工作激励、信息沟通、对待遇的满意度;影响Pm型领导行为有效性主要因子为绩效规范、团队精神、对待遇的满意度;影响pM型领导行为有效性主要因子为对待遇的满意度、工作激励;影响pm型领导行为有效性主要因子为团队精神、对待遇的满意度。对所有因子的平均得分进行分析,发现影响企业的主要因子为团队精神、信息沟通、会议成效、对待遇的满意度[5]。

三、结果讨论

(一)现场领导行为水平评价

通过我们的现场访谈以及对问卷的分析,我们发现石油管道企业现场的领导水平不高。因为在24个被试中,只有9人为PM型领导,也就是只有37.5%的现场领导无论是在促进、强化达成组织目标作用的行为上,还是在消除组织中出现的人际之间过分紧张的关系、维系组织行为上做得较好;其他62.5%的现场领导者在这两方面都表现出或多或少的缺陷。而PM理论强调只有PM型的领导才是最有效的领导,测评结果无论从P、M的平均值方面还是PM型领导所占比例方面,都说明该现场领导行为水平较低。

造成这种现象的原因,通过现场访谈和问卷分析可以总结为如下两个方面。第一,企业对现场领导的管理、考核、奖励缺乏客观公正的指标体系,导致现场领导的责权利不分。领导者无论工作好坏都体现不出差别来,无法激励领导者去真正工作。第二,领导者的自身素质及文化水平较低。由于现场领导者需要掌握的技术技能较高,所以大部分现场领导者都是一线工人提拔上来的,他们的技术经验丰富,但文化素质偏低,对现代企业管理理论及思想接受较慢。认为现场管理是纯粹的命令执行层,不重视车间、班组的管理工作。

(二)影响现场领导行为有效性的情境因子评价

1.员工对待遇感到不满

对待遇的满意度这一因子不但出现在各类型的主要情境因子中,还出现在整个企业的主要情境因子中。从表1的情景因子平均得分中我们也恰恰发现对待遇的满意度这一因子的得分最低。

这一方面说明企业基层员工最为关心的问题仍是报酬问题,同时也反映了企业的分配报酬制度还有不尽人意的地方。因为在我们进行问卷统计时,当员工回答“你认为本公司的工资、奖金制度公平吗”这一问题时,认为基本公平的回答仅占调查样本的21.7%。而我们在进行现场访谈时企业中高级管理人员认为整个企业的工资水平与其他同类企业的工资水平相当,甚至要高出某些同类企业,员工不应有对待遇不满意的问题存在。由此看来,企业确实是忽视了报酬与所得的公平性这一问题。

2.现场领导者对会议成效不重视

在调查过程中,当问及员工“认为举行会议这种方式能否很好的解决问题”时,大部分员工都回答从来没参加过会议,工作中出现问题也是车间领导说了算。若问题仍旧解决不了,则车间领导直接交给他们的上级,从而将问题、责任转移。而有些车间即使是召开会议,也是走形式,不重视会议的经济成本,从而降低了会议的效率。对表1情景因子的得分中可以看出,会议成效因子在八因子得分中排倒数第二。而且它是影响Pm型领导行为的主要因子,在Pm型领导的八因子得分中会议成效的得分是最低的,这也验证了PM理论的正确性。因为在Pm型领导中,领导者的行为表现是过多的强调规章制度、绩效目标等,而轻视下属意见、易固执己见等。其实会议是领导者实施领导的重要形式,它至少具有以下作用:首先能为领导者阐明立场、宣讲决策方案提供难得的空间;其次会议为领导者与被领导者的沟通提供了一种有效的渠道;第三,会议为统一人们的认识,激励人们积极工作的信心具有不可替代的作用。

3.团队精神是提高领导行为有效性的有利因素

除了上述问题外,我们也发现了一些令人欣慰的情景因子,如团队精神。在各领导类型中的所有的情景因子中,团队精神这一因子的得分最高。这主要得益于两方面的原因:一方面是由于国有企业管理更注重集体主义精神和家庭式管理,企业在向市场经济体制转变的过程中保留了这一良好作风;另一方面是由于石油管道企业生产产品本身的性质决定的。在石油管道企业的生产现场,绝大部分工作都是要依靠他人的协作才能完成的,单个职工无法正常工作(如管道的铺设与安装)。

(三)其他三类型领导者与PM型领导者的比较

表1中表明PM型领导者的八项情境因子的得分比其他三种类型的情景因子得分都高。那么其他三种领导类型究竟在哪几个情境因子上得分较PM型领导低呢?若能够比较出这些问题,那么其他三种领导类型的领导者就可以对症下药,来改善自己的领导行为,提高领导效率。

1.Pm型领导与PM及pM型领导的比较

通过表1可以看出,Pm型领导在工作激励因子上的得分甚至高于PM型领导。这是一个用PM理论难以解释的问题。因为PM理论认为情境因子得分高的应该是属于PM型领导所有的。但我们并不认为这一实测结果违反了PM理论。因为在石油管道企业的实际工作中,Pm型领导所领导的车间或班组往往是一些任务紧、技术高的工作,在被调查员工中,Pm型领导下的员工就回答工作激励的问题时,对“就现任的工作而言,你想掌握更高一级的知识技能吗?”这一问题给与了较多的关注,得分在4-5之间的占全体样本的49.7%。所以出现上述情境也就不足为怪了。

Pm型领导与pM型领导相比,在会议成效与心理保健两方面得分要低,这也验证了Pm型领导是以促进群体目标达成的的领导类型的结论的正确性。同时也说明Pm型领导过多的注重任务规范,而忽视了与下属进行沟通,不注重下属的需求等。从这一层面来看,Pm型领导更倾向于专制型领导的特点。

2.pM型领导与PM及Pm型领导的比较

pM型领导的情景因子与Pm型正好相反,尽管在会议成效与心理保健两方面的得分也较低,但与PM型领导在这两方面的得分相比却十分接近。这说明pM型领导在维持群体向抑制分裂的方向发展的机能较强,保证了群体内部的和谐与稳定。同时由于M机能过强,导致群体过多的关注于待遇、福利方面的问题,而不是积极的寻求工作上的进取(从绩效规范的得分情况可以看出,在PM、Pm及pM型三者的绩效规范得分中,得分高低为PM>Pm>pM)。

3.pm型领导与其他三类型领导的比较

pm型领导在理论上是最差的一种领导,这种领导无论在群体目标、气氛维系上,还是在对工作的执行上,与其他三种领导相比都有很大的差距。这种领导类型类似于自由放任型的领导。所以,这种领导者需要作最大的调整,以满足员工与组织的发展需要。

四、结论

1.根据PM理论把企业现场领导行为划分为四种类型。

2.企业现场领导行为水平不高。

3.影响企业现场领导行为有效性的主要情景因素有:团队精神、会议成效、对待遇的满意度。

4.影响PM型领导行为有效性的主要情景因素有:工作激励、信息沟通、对待遇的满意度;影响Pm型领导行为有效性的主要情景因素有:绩效规范、团队精神、对待遇的满意度;影响pM型领导行为有效性的主要情景因素有:对待遇的满意度、工作激励;影响pm型领导行为有效性的主要情景因素有:团队精神、对待遇的满意度。

参考文献:

[1] 斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[2] 三隅二不二(日).领导行为科学[M].北京:光明日报出版社,1991.

[3] Bass B.M. Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?[J].American Psychologist, 1997(52).

[4]陈慧.有效领导行为实证研究[J].北京邮电大学学报(社会科学版),2006(10):46-52.

[5] 金浩.经济统计分析与SAS应用[M].北京:经济科学出版社,2002.

(责任编辑:陈树明)

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