| 标题 | 新时期企业加强业财融合的探讨 |
| 范文 | 陈琳 摘 要：当前经济市场环境瞬息万变，市场与行业之间的竞争愈加激烈。企业若想提高盈利效益，势必要加强业财融合。传统型财务管理模式早已无法满足时代需求，新时期背景下，财务岗位的工作人员需要积极创新工作方式，将财务与业务有机结合，多加进行实践操作，深化业务流程，从而实现资源效用最大化，将业财融合工作落实到各个细节。本文以业财融合为切入点，积极探索新时期企业加强业财融合过程中存在的问题，精准制定解决对策。 关键词：企业财务管理;业财融合;管理会计 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）11（a）--03 1? 新时期企业加强业财融合的重要意义 1.1 业财融合是提升企业财务管理水平的基础 企业编制项目预算，领导希望财务人员可以创造一套与预期预算方案相符合的计划，财务部门若想促使预算更加精准，就需要获取投资项目详细的数据信息，对这些数据进行细致核算和科学预测，切记不要凭空想象。同时，还要加强和各业务部门之间的沟通，将业务和财务密切融合在一起，这样才能让投资项目的每一个进程都变得更真实，从而更精准地去把控业务环节，让企业资源配置率与应用率有所提升，在众多竞争对手中抢占发展先机。 1.2 业财融合有利于加强企业内部控制 当财务人员切真切实地参与到业务流程中，在某种意义上来讲有效地弥补了传统业务部门封闭式作业的缺陷。财务工作者可以及时获取最新财务信息，将一手财务资料进行科学监管，提升预算执行效果。财务人员的融入，让业务工作能真正发挥出业务部门的价值，提升对财务会计工作的监督。与此同时，财务工作深入融合到业务流程等环节中，让财务部门可以愈加深入了解业务部门的工作实质，从而协助各业务部门能合理监测控制绩效，从而在最短的时间内发现内部控制机制存在的缺陷，有效规避潜在风险。 1.3 业财融合促使企业价值最大化 对于各大企业的经营与发展来说，最终目标都是要实现利益最大化。在企业财务管理之际，价值管理是很重要的一个环节，为了实现价值管理的真正目的，企业要做到经济资源的优化配置。通过将业务与财务高度融合，可以将价值管理积极融入到企业经营的每一个环节中，强化每一个环节的控制，做到开源节流，从而降低各个环节需要耗费的成本，进而提高项目投资现金流的纯净收入，让企业资本结构变得越来越稳固。如果要实现企业效益最大化，势必需要业务部门与财务部门的密切合作，只有各自充分发挥自身的优势与价值，才能实现企业价值最大化。 2 新时期企业加强业财融合中存在的问题 2.1 企业人员目标不明确 在企业经营过程中，企业高层领导者并没有设置明确的发展目标。有的企业虽然早已设置目标，目标也足够清晰，但并没有在日常绩效考核和内部管理中体现该目标。大多数企业绩效考核目标都飘忽不定，考核过程也不够透明，导致考核结果不公平，甚至还出现绩效奖金发放不及时的现象，无法对企业工作人员真正实现激励效果。有一部分企业并没有创建公开交流平台，导致企业内部工作人员无平台去交流内部事项，企业内部信息大多都是通过发文传阅或者是人与人之间私下口头传播，口头传播和发文传阅的传播速度都较为缓慢，传播范围也要比预期中小很多。内部系统信息流程渠道相脱离，导致内部控制信息流通不顺畅，部分数据也没有明确划分到专业的保密人群，数据权限设置不合理，导致大多数工作人员无法及时掌握企业动态，以及追随企业发展目标而努力。这样企业现有工作人员很有可能就会被企业内外流言所带偏，最终与企业的发展目标相互背离。 2.2 业财人员缺乏沟通 当业务人员展开业务工作时，需要经常跑外勤。然而除了平时递交报销单之外，业务人员与财务部门的交流少之又少，甚至有的企业为了能够减少业务人员的工作程序，直接设置文员岗位，由该文员去统一收集报销单，将报销单交给财务人员。财务人员除了到银行与税务局去办理业务之外，其余时间普遍都坐在电脑前，很少与业务人员展开交流。业务人员和财务人员在时间上与空间上往往都是平行活动的两个群体，没有交叉場合拉近两者之间的距离，导致两者在日常工作中严重匮乏交流机会。大多企业的财务工作流程与业务工作流程都不够规范，也没有科学整理相关的手册，没有将操作手册等下发给各级单位传阅，导致财务人员对业务及业务人员的工作理解较为模糊，往往都是通过岗位实际操作或者是前辈一对一教导之后进行了解。各岗位分工与岗位职责的疏忽，导致缺乏专业人员给予教导，种种因素促使业务人员与财务人员之间没有互相学习的机会，两者之间的联系变得越来越少，也就越来越容易出现工作矛盾。 2.3 在工作中缺少支持 有一部分企业并没有及时提供财务资料，也没有对业务人员进行科学宣导，导致业务人员并不了解最新的财税政策和企业的财务制度。大多数业务人员对政策法规及企业报销流程并不了解，导致其在报销过程中不懂如何操作，一旦遇到疑难问题，就会导致整个报销进展滞缓。由于业务人员未曾及时取回报销单据或者是不规范的填写行为，都会导致无法快速付款问题的频繁发生。在业务人员展开业务审批时，财务人员所提出的合规要求没有真正地被业务人员所理解，由此很容易产生业务人员与财务人员之间的纠纷问题，导致财务人员纷纷被业务人员所投诉。有些业务人员，在完成业务之后才去签合同。在正式展开业务之际，并没有及时催收回款，同时又为客户许下了高优惠承诺，导致企业毛利率严重下降，为企业正常业务流程带来了严重阻碍，甚至无法及时收回相关资料为财务部门提供数据支持，导致报销审批工作难度加大。另外，还有一部分合同并没有经过财务部门的同意，导致后续会产生各式各样的争议问题，很容易就会引起财务人员的投诉。 2.4 资源运用不合理 有些企业并没有足够重视内部控制系统的优化与建设工作，所有审批资料都是通过线下流程相互传递，以纸质合同、纸质报销单和纸质发票等为主要形式，通过一个部门与一个部门的对应接手来进行传递与审阅。传递过程消耗大量时间，并且在实际传递过程中很容易出现单据损坏或者是丢失的状况。当然有些企业也建立起线上流程用来传递资料，但由于各系统各模块之间并没有建立数据收发流转的链接平台，导致数据在加工后很容易出现错位现象或者是丢失现象。系统审批流程的设置比较麻烦，需要消耗大量的人工力量和资金成本，以及高强度技术作为支持，然而企业对各岗位的权限以及职责并没有充分明确，经办人需要手动添加人员标签，在某种意义上来说无形中加大难度。业务流程与财务流程完全割裂，导致审批流转时间过长，财务处理常常处于被动状态，导致企业所有资源都无法被真正地应用到合理之处。 3? 新时期企业加强业财融合的对策 3.1 建立共同愿景，打造专业的业财团队 在企业中推动业财融合，首先需要企业领导者创建明确的企业目标，并且根据企业实际状况而制定合理的策略，由上而下地进行宣传与引导，促使企业内部上下所有工作人员都能朝一个发展目标而共同努力。其次创建科学的绩效考核制度，不仅对工作人员工作绩效进行考核，还要以企业经营目标与经营策略为理论，对业务人员与财务人员的未来发展做好引导工作。例如，某一个发展中的公司将稳健发展作为经营目标，将X亿元作为绩效考核目标。由于纯净利润数据，只有财务人员在下月初彻底完成报表后才能进行提供，所以每月初对上月经营事项进行事后反馈的环节工作不及时，所有财务数据都需要保密，只有相关负责人和财务人员有权限去阅读数据与浏览数据，其他业务人员完全不清楚绩效目标的完成进度，进而导致绩效目标考核不够公平、公正，很难对工作人员发挥出激励性作用。由企业各项收入成本融合成净利润，一个公司需要评估各项收入与成本的变动才能总结净利润，科学合理地选择影响程度过高的单项收入和单项成本，以此作为主要绩效考核目标，并且为每个工作人员分配考核目标，以及定期对其进行公平、公正的考核与奖惩，才能够有效调动工作人员的工作兴趣，最大限度地鼓励工作人员积极创新工作方式，从而为企业创造更多的效益，成为企业发展中必不可少的中坚力量。值得注意的一点，就是企业一定要做好转变财务人员思维的工作，引导财务人员转变工作思维，从而创建融合性团队。企业财务人员需要挣脱传统思想的束缚，将自身业务与企业整体经营中的各项任务进行高效整合。企业制定任何决策，往往都离不开真实可靠的财务信息来支持，所以企业要科学谨慎评估财务信息，要求财务人员全面参与到业务决策中。最后，财务人员要为企业领导者提供自己所掌握的最新经济信息与财务数据，做好财务预测工作，定量分析财务数据，从而规避财务中可能出现的各种风险问题。建立高素养的业务与财务融合管理团队必不可少，要求相关工作人员不仅要充分认知财务流程，还要熟通业务流程，从而为企业深入优化业务流程和提高决策价值。 3.2 加强业财人员交流 由于平时业务人员与财务人员在工作中很少有交流，所以企业应该创造机会拉近财务人员与业务人员之间的距离，可以通过每周例会，或者是户外拓展活动等方式增加业务人员与财务人员之间的沟通，让彼此了解对方接待客户和供应商的方式。同时，还可以积极借助互联网的力量，组建线上微信群和QQ群等，甚至还可以通过邮件邮箱方式进行交流，交换彼此工作中出现的问题，针对具体问题给予具体意见。相互学习是成长过程中的重要方式，无论是对业务人员来说，还是对财务人员来说，都能够加速其自身的发展。 企业也可以定期举行专题培训活动，聘请业内专家人士到企业内部进行指导。将相关规则、准则等制作成手册，发放到各个工作人员手中，以此来全面提高业务人员的财务知识，以及财务人员的业务知识。当财务人员充分了解业务工作状况后，可以将财务语言适当地翻译成营运语言，向营运人员以最通俗易懂的方式去介绍财务知识，从而为业务人员监管财务数据奠下基础。 除此之外，财务人员和业务人员还应该一同商讨合同的签订，这是很基础的一个环节，两个部门齐心协力可以有效规避合同税收风险。财务人员需要做好工作重心的前移方案，积极参与到合同商讨、合同签定、合同执行以及合同终止等整个流程，每一个环节都万万不能忽视，要主观协调跟进合同进展，从此为企业的发展而提供更为精准的财务报表。在面临业务人员报销问题时，财务人员需要及时更新企业的相关财务规定，为业务人员做好温馨提醒工作，提醒业务人员需要尤为注意的相关事项，以保障业务人员在申请报销之际可以愈加顺畅，进而提高彼此的工作效率。 3.3 业财人员共同梳理工作流程 对于企业内部的各种管理工作来讲，每一种管理事项都拥有各自的工作流程。业务事项的发展，很有可能会导致整个工作流程出现改变，进而无法满足企业的实际需求。一条完整的工作流程，常常会涉及企业内部多个部门及多个客户，甚至是多个供应商，这就意味着维持工作流程的完整，需要企业上下、内外所有人员的共同努力，只有大家相互协调才能保障工作流程的进展与质量。 为此，企业需要全面推动业务人员与财务人员的融合，以发展眼光综合考虑各方主体的需求，将多方位主体聚集在一起商讨工作流程，以及接下来的各种工作事项。通过业务与财务融合创造全新的流程，将工作量有效降低，从而加快资金流动速度，令业务人员与财务人员都能够感受到业财融合的价值所在，令双方能进一步最大限度地发挥自身价值，为企业创造更多的利益，成为企业发展中的重要人员。 生活在大数据快速发展的时代，财务人员若想在具体的业务中展现自身财务知识，就必须要顺应时代的发展需求，积极借助大数据、云计算等先进的科学力量，全面参与到业务管理流程中。当然，也需要转变工作思路，将传统财务模式里的事后核算进行转变，转变为决策中核算。具体而言，财务人员可以在实际目标决策制定后展开各种业务核算，根据企业的实际要求制定可行、可量化的目标，在所有工作事项推动的前期做好规划，并且在业务正式开始之后，积极参与到企业的经营与管理中。 财务人员需要积极预测财务风险，根据企业实际财务状况拟定财务事项执行目标，及时识别财务工作中可能出现的各种风险，将已知风险所带来的威胁影响降低到最小程度，并且积极配合业务部门的工作，为业务部门的工作人员提供更高价值的意见，以保障企业领导者能够作出更客观的评价。 3.4 优化系统推动资源整合 如今数字化经济迅速发展，信息技术的产生滋生出越来越多的新事物，原有的商业模式和管理模式对正在发展中的企业来说，早已不能再创造更为可观的利润。财务信息技术的变革，将企业带入到智能财务时代。对于一些大型企業来说，企业资源略为丰富，需要积极跟上信息技术时代的发展脚步，创建完善的信息系统。 对于一些相对来说较小的企业而言，财务系统的各项基础设施都还有待完善，其领导者需要分配专业的财务人员对各财务系统内的基础功能加以应用，在原有的财务系统上做好需求配置，保障各项资源都能够得到重新整合与合理应用。业务系统与财务系统是企业财务数据和其他数据流转过程中最为基础的系统，为此企业一定要做好业务系统与财务系统的融合管理。在理清各系统数据逻辑对应关系之后，还需要开发相关的数据传输软件，促使数据传输智能化，由高新技术手段代替人工传输，从而减轻工作人员的工作量与难度，进而促使数据传输质量的提高。 在优化系统之际，还要加强对人才的培养，需要创建高素养人才队伍来保障系统优化与资源整合。企业高级管理人员，大多都是从基础管理会计岗位工作人员中提拔，这对企业的发展有着至关重要的影响作用。与财务会计相比，管理会计更需要进行业务与财务的融合。为了满足企业一体化需求，既需要吸收大量综合性管理会计人才，又需要拥有扎实理论与经验的财务会计人员。基于此，企业在招聘工作人员之时，需要考虑财务岗位工作者的专业财务水平与实际业务能力，尽量招聘既熟悉企业业务核算流程又拥有丰富经验的工作人员，其次还需要注重培养管理会计的思维，要求其具备管理意识，能够以大局眼光管理各种工作事项，将管理会计理论应用到企业具体业务实践中，保障业务与财务的有机结合。 当前管理会计越来越被企业所重视，在企业发展中管理会计的地位明显提高。为了能够培养更多的管理会计人才，企业可以适当设置内部考核与晋升机制，优先考虑内部员工，将其提拔到相应的管理岗位上。创建科学的奖惩制度，鼓励工作人员继续深造，在一次又一次的深造中提升自己。培养出大批的管理技能人才，可以为企业内部管控工作做好铺垫，保障这些人才为企业奉献出更大的力量，为企业系统的优化与资源的全面整合提出宝贵意见，促使企业朝着更好的方向发展。 4 结语 总之，在传统财务部门中，财务部门的核心工作放在会计核算上，导致企业常常处于被动地位，无法为企业决策者提供最新财务信息，不利于企业管理者作出任何决策。传统管理模式下，业务与财务相割裂，两者处于完全脱离状态，这十分不利于企业资源共享与整合，对企业发展起到了严重的制约影响。 为此，加强业财融合是发展中的企业需要尤为重视的工作内容。以业财融合模式推动企业管理工作，不仅能提高企业的管理效益，还能最大程度地发挥企业价值。企业需要保持乐观心态，精准找出发展中所存在的各种问题，针对具体问题制定解决方案，将业财融合落实到每一个细节上，以此带动企业的平稳运行。 参考文献 朱建华.关于加强业财融合提高财务管理水平的探讨[J].财会学习，2020（08）：81+83. 张立强.新时期业财融合的探讨[J].纳税，2020，14（02）：88-89. 李杰.新时期业财融合的探讨[J].财會学习，2019（11）：24-25. |
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