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企业区域利润中心管理模式的实践与探索

范文

李飞

摘要：促进区域发展，改变传统的重业务发展和收入方式，可以有效改善和提高公司的利润率。引入“利润中心”管理模式，实施区域中心利润的创新建设，释放区域分公司的运营和创新能力及实现提高公司整体效率的目的来共同解决公司的缺点。本文基于石油行业的利润中心管理，探讨区域利润中心的有效管理形式。

关键词：利润中心；管理；考核；探索；经营管理

中图分类号：F279.26 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）02（a）-122-02

经济全球化的兴起和竞争性市场环境的激烈斗争，在管理大公司方面造成了越来越大的困难。公司能否削减成本并增加利润是决定公司未来发展潜力的主要因素。多维财务分析是一种分析公司财务的方法，该方法基于影响公司利润和成本，需要划分为不同的维度，基于不同的维度来进行企业管理方法的调整，用于管理公司的应用程序对于改善公司的管理也具有重要的价值。

1 区域利润的体现

1.1 每个营销单位的利润

以利益表的形式显示，它反映了每个基层单位的收入、成本和支出项目的主要组成及成本分摊前后的利润的总和。作为管理报告表，该表是通过系统导出和手动记账每个月创建的。在每月的财务经营分析会议上报告、比较和分析生产部门的产量利润完成情况。会计和管理模式“利润中心”的重要性也越来越突显出来，引起了所有公司财务领域的关注。各个油气田企业的基层单位在生产过程中，也更加关注准利润的多与少，并引领企业各部门之间提高降本增效的理念。会计和管理模式“利润中心”目前仍处于实践和审查阶段；仍然需要许多改进和创新。成本分配的合理准确性需要进一步提高。“准利润”效率评级系统目前还不存在。一旦将利润指标整合到基层各个部门的绩效评估系统中，它将在成本和预算管理中发挥积极作用。“花小钱办大事，少花钱多办事”的概念正在逐步形成，降低成本和提高效率行动正在更加积极地进行，规模效益型的发展战略模型的重新设计使公司的发展更加可持续。

1.2 利润中心的评价指标

利润中心必须负责成本和收入的雙向管理。因此，石油公司在评估利润中心时必须考虑所有方面，可以通过计算总利润来计算评估利润中心的具体方法。在进行审计时，我们必须确保将公司的所有投资都精确在估值范围内，并且我们应努力确保与公司所有者的经济利益相一致的方式来促进投资的收益。在检查石油公司的经济责任时，除成本中心和利润中心评估指标外，还有许多其他评估指标。这些指标也是评估公司经济责任的组成部分，包括：（1）国家和地方政府的贡献指标。（2）安全指标。（3）环境政策指标。（4）责任联系、社会政治、效益等。通过评估这些指标，可以充分了解石油公司经济活动的经营状况，检查是否存在改善公司经济活动的空间，纠正公司发展中的眼前错误及更好地促进石油公司的发展可持续性。

2 区域利润中心管理模式的实践

2.1 必须能够划清责任、单独核算

设立成本中心实际上是对公司总体目标的细分，包括责任领域和责任水平。这种划分必须通过多种特殊方法来实现，例如，设置成本目标、创建责任预算、在责任中心之间建立会计方法和定价及管理责任预算的执行。为了确保责任中心的级别如何，都必须单独显示此职责划分，责任和会计之间的联系必须分别阐明。明确责任的标准，保证是单独的会计。只有内部公司单位可以用作成本中心，以明确责任并可以进行单独的会计处理。当前，许多公司正在学习“邯铁”，并希望实现“纵向到底，横向到边”，结果是形式上的实现，但是很难达到预期的效果，主要是因为这样的基本单位公司不负责单独的会计功能，因此成本中心在此基础上建立的只能是形式上的。

2.2 区域利润中心的建设思路

建立利润中心的重点是让各个基层单位共同解决公司的缺点，展示并关注公司的缺点问题，以及管理底层区域的规划、生产的问题。从业务方面逐步解决和维护并改善油区高效油井生产的能力以提高公司的整体效率。在项目审批、投资、建设、运营和维护过程中，应该赋予各地区单位区片更多的权限，并将管理权移至生产区域的最前沿。提供适当的人力资源、管理资源和系统流程保证，建立全面的利润中心系统支持，建立区域性利润中心，并按照全额成本的原则评估区域的利润。

2.3 生产组织的变化经营管理的需要

让业务被拆分到一个网络，石油企业可以对该网络进行准利润评估，并且符合利润中心要求的地区评估可能反映其盈利能力。石油企业的整体效率只有通过将市公司上下连接起来并与区域利润相提并论，才能在该区域的前端逐步解决投资管理、财富管理、成本控制和其他问题，更好地提高石油企业的整体效率。

2.4 上下联动赋予区域新增经营管理权

根据管理优先级，释放项目批准权、投资和建设权、运营和维护权及对客户的服务权。区域可以根据各个区域的产量实际发展要求选择特定开采项目，使得各单位自负盈亏；提高下属单位的自主权，提高各单位的管理权、定价权和计划权。石油企业将增加生产营销资源的投放率，以便各分公司可以充分利用区域资源。

2.5 互联网大数据背景下的系统支持，以确保系统的访问和控制

例如，建立企业资产管理模块、管理运营和维护成本，优化资产管理模块及加强网络资产管理以提高成本利用率。建立客户投资管理制度，加强对投资过程和收益的管理和控制。通过项目应用程序管理模块，加强对投资过程和投资收益的管理和控制。通过信息中心开发和维护支持系统，实现维护任务的电子化生产、分配、实施和监控，以提高管理和审核力度。

2.6 设置所有模块

财务部门为利润中心的评估创建相应的计划，为利润中心区域对公司税前利润评估和利润中心区域贡献的评估设置评估指标，并设置相应的科目和制度来显示利润营销管理系统的中心，包括三个主要模块：利润评估模块、资产管理模块和提供直观过程结果的内部银行模块。

2.7 提升装备

人力资源部门应调整组织结构，以优化人员，建立支持系统以简化实施过程，并确保人员职责清晰明确。增加财会人员的业务能力、服务意识及对降本增效理念的新认识，以确保控制管理的有效运行[1]。

3 会计集中核算业务流程

实施集中会计核算后，作为会计单位的母公司会衡量并反映各个加油站和油库的经营活动，并可建立会计记录以对每个责任中心进行销售计算，并且记录所有内部交易。所有责任中心的收款和付款直接表示为资金变动，不应反映在内部会计存款的变动中。处理中心的功能从内部银行更改为带有加油站的油库控制中心。例如，解释会计核算的工作流程：加油站作为责任中心，将一名会计建立为一名记账员，主要负责通过准备支付日常支出。银行的收入和付款被合并到银行对账单及偶尔的财务原因（例如账单）中。结算中心设有一名会计，负责1～5个加油站或油库的财务工作，可以根据加油站和油库的数量聘请专业会计人员。它主要负责每个站点的报账、预算和责任系统的业务折旧和评估资金。具体的业务和资产会计流程如图1所示。

4 利润中心建设实施中的财务管理手段

（1）为了从源头上确保系统的流程和适当的预算控制，确保对利潤中心的公平公正的评估，应改善系统的相应流程并加强预算管理，该区域必须在适当的时候完成批准和报销及对支出的控制。同时，还要对权责发生制的选择性验证和各种成本项目的成本合理性进行抽查。在费用标准化期间，通过更改法规领域的财务数据和抽查来每月进行一次。

（2）创建和改进用于审核和评估利润中心的系统。根据各部门提交的实际估计数，准备每月区域损益表以分别反映石油企业业务运营占收比。收集当前石油企业运营费用、收入占比、劳动生产率、人均管理费用和其他过程指标。每个营销中心都会检查利润评估数据，并确定该地区利润评估的最终结果以衡量业绩有效性。

（3）进行定期检查，进行针对性成本检查和跟进检查，对关键成本和成本项目组织重点检查，并跟踪故障排除进度。进行全面的区域审计，对石油企业的财务管理进行全面评估、优化和改善管理问题，并在当月的财务审计报告中予以披露。对于在检查中发现问题的区域，必须及时以部门信函的形式提交检查报告和更正通知[3]。

5 效果与探索

（1）该公司内部设立内部银行，资金有偿使用，各基层单位自负盈亏，风险自担，做好“量入为出、以收定支”的理念。

（2）利润中心管理模式在未来将更加成熟和完善。混合产权改革模式的前端开放后，业务部门将在实施混合改革后以全面生产的形式进行小规模改革，以解决创新系统能力不足和综合解决方案薄弱的问题，以此增加销售机会。管理需求将是全面且详细的，包含多边发展、薪金指标、晋升等。石油企业将与它们的利润评估结果紧密结合，利润中心的评估将得到充分实施和应用，利润中心管理模式将能够成为业务部门的核心动力。

参考文献

[1] 李育青.区域利润中心管理模式的实践与探索[J].经贸实践，2018（03）.

[2] 蒋勤德，王丹.“准利润中心”核算与管理模式的实践与探索[J].财政监督，2011（35）.

[3] 赵晖.“准利润中心”管理模式对通信企业营销的影响[J].现代商业，2012（32）.

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