| 标题 | 财务转型背景下企业战略型司库构建的基本思考 |
| 范文 | 王相军 吕鍠芹 李培培 摘 要：简要回顾司库管理理论及发展历程，然后对X集团金融资源管理发展现状进行分析。研究发现X集团金融资源管理推行结算中心资金集中管理模式，其存在资金整合功能不佳、财务管控能力分散、财务数据管理困难、资本运作不充分等问题，以此提出X集团应基于金融资源管理构建战略型司库，完善资金集中管理平台，推行内部定价差异化战略，建立全面风险管理体系，强化内部环境建设，为司库管理提供有力保障，指导决策者提升其资本配置能力，有效实施发展战略。 关键词：司库;金融资源管理;资金 随着经济全球化程度加强，智能化进程加快，企业业务扩张和流程管理转变加速，中国企业集团财务管理难度增大且财务管控风险显著提升，其管理模式亟需转型。在此背景下，资金等金融资源作为财务管理的重要对象，也面临创新和拓展问题。如何提高集团金融资源使用效率，实现集团内资金业务的集中管控，成为本文探索的重点内容。 一、司库管理概述 司库（Treasury）一词来源于古法文。随着市场发展，司库管理已形成以现金管理为基础催生的收支集中管理、流动性管理、银行账户管理，更从战略的高度，进行资金战略规划、收支计划、金融资产处置、现金盈余时的投资、现金赤字时以最低成本进行融资、利率汇率风险管理以及银行及其他金融机构关系管理等。其较原资金管理模式更具有战略导向，是用金融模式解决财务问题。从本质上看，司库管理就是企业集团对金融资源进行动态和全面管理，金融管理以资金为主要元素，对资源进行追踪，满足实体产业的资金需求，实现资金管理与集团战略的高度契合的目标。 司库作为一种先进的管理思想和管理模式，在大型跨国企业中备受推崇。例如，通用、壳牌、西门子、三菱等跨国集团公司都专门设置了与会计部门平行的企业高级司库管理职能，通过建立全球资金池，进行垂直化资金、融资、投资等的统一管理，推进全球化战略实现。司库管理以信息化为基础并逐步创新发展，使企业集团形成了统管核算、业务、战略的财务总监管理及统管流动性、风险应对、金融资源支持的司库长平级职位，其发展过程中力求不断优化管理模式与创新工具，提高企业集团金融资源动态效率，为资金安全及高效运用提供保障，极大地提高财务管理价值创造能力，决策支撑能力，风险管控能力，统筹协同能力及协调服务能力。 在我国，大多数的大型企业集团仍停留在财务结算中心或传统的财务公司模式下的资金集中管理，多数关注金融资源流动性管理。我国相关的金融配套服务还没有完全到位，影响着企业司库职能的发挥，企业司库还处于探索之中。 二、X集团金融资源管理发展现状 X集团成立于2008年，是一家综合性的企业集团，业务范围涉及农林业、工业及金融等，板块众多，所属子企业（包括三级企业）数量较多，部分子企业在外地生产经营，其组织层次和链条较长。自2018年5月正式引入财务结算中心的资金集中管理模式后，经过一年多的推进，已初步形成财务结算中心的雏形。然而其资金管理模式仍停留在对流动性功能的推行上，未能拓宽思路并立足于司库战略管理角度，支持金融资源与业务的紧密融合。 1.推行结算中心的资金集中管理且侧重资金流动性 与A地区其他国有企业集团类似，X集团依托X软件公司现有的资金管理系统，搭建银企直联，推行财务结算中心对资金进行集中管理，财务结算中心与X集团本部财务部合署办公。受制于资金管理系统原定模块的限制，这类资金集中管理侧重于资金的流动性，即：定位为企业集团内部银行，进行企业集团银行资金“收支兩条线”及头寸调拨管理，从而实现企业集团内资金相互调剂余缺，促进企业集团资产保值增值。但对外融资职能保留在X集团本部及各子公司，内部资金调配大多根据各子公司需求进行，而非考虑资金的使用效率及最优转移，资金整合和融资管理优势没有得到体现，内部监控职能、增收节支功能、扩大信用功能仍有待进一步完善，与战略型司库构建仍有较大差距。 2.集团采用分散式的财务管控模式 金融资源管理模式的变革，尤其是初期的资金集中管理，是企业集团财务管控模式的根本性变化，需企业集团从整体资金、投资、融资整合建设思路出发，最终实现业财融合，实现“实体流、资金流、信息流”的三流合一。X集团未从集团战略发展角度对资金管理嵌入业财融合思路，财务管控模式仍为分散式。除推行资金集中管理以外，如财务核算、投融资等仍采用分散式财务管控模式，在风险防控、成本管理、处理效率、标准化等方面存在问题，难以满足X集团快速发展的业务诉求，战略型司库的整合统一效应难以发挥作用。 3.财务系统建设设置独立导致财务信息化程度低 X集团财务系统建设设置独立，尚不能完全支持业务需要，且由于业务特殊性，部分子公司难以进行实时交易及业务管理，业务系统覆盖不完全，财务信息化程度无法满足管理要求。另外，X集团财务系统主要服务于核算管理及资金管理，且依托于不同软件公司，未实时对接，预算管理、报表管理及财务分析等均需利用核算基础数据二次加工推进，与业务系统无法实时协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段。在整体分散式财务管理模式下，X集团提升财务数据管理工作水平更为困难，彻底改变“三流分立”所形成的企业管理管控生态迫在眉睫。 4.资本运作职能仅存于个别子公司 受地区经济发展和行业影响，X集团规模较小，部分子公司缺少资本运作战略规划，缺少系统的投融资机制和流程，且在资本运作前瞻性方面存在一定局限性。现金流充裕的子公司通常利用闲置资金购买理财产品，多数子公司拥有闲余资金时未能充分运作，存在融资约束的子公司仍需进行高利率贷款，没有首先通过内部融资去降低资金成本，集团内部的资金难以形成统一的规划和管理，形成资金浪费。另一方面，X集团多数子公司融资渠道较窄，融资手段较为单一，导致其对资金流动性保障压力巨大，恐无精力应对多元化的金融资源管理。经调研，X集团仅部分涉及金融小贷、资产管理等的子公司有金融资源管理需求，主动地推进资本运作，其余多数子公司更多地希望维持原有的财务管理模式，确保资金流动性即可。 |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。