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如何构建及评价企业的人力资源管理指数

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摘要：人力资源管理在企业各项管理活动中一直占据着核心地位，企业想在日益加剧的竞争中脱颖而出，必须了解自身的人力资源管理水平。本文以KR公司为研究对象，引入“人力资源管理指数”的概念，且聚焦到人力资源管理六大模块中的培训环节，详细介绍了培训管理指标体系的设计及评价方法，用以评价企业人力资源管理中的培训管理水平。

关键词：人力资源管理;指标体系;培训;层次分析法

一、人力资源管理指数概念和内容

美国学者利克特最早提出人力资源指数的概念，弗雷里克·舒斯特教授在此基础上进一步开发人力资源指数问卷，用来考察企业人力资源管理的效能。人力资源管理指数有别于人力资源指数，它更侧重于企业人力资源管理工作的水平高低，具有较强的评价作用。人力资源管理指数是一套评价体系，它要求研究者运用多种评价方法，对企业人力资源管理活动的相关信息进行评价分析，从中分析企业存在的问题，并进一步指导企业人力资源管理活动改进、变革。

众所周知，人力资源主要包括六大模块，即人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬及员工关系。本篇文章聚焦到其六大模块中的培训管理，以KR公司为研究对象，构建其培训管理指标体系，并根据构建的指标体系，对公司的培训管理活动进行评价，最后提出针对性的意见和建议。

二、公司简介

KR公司成立于1996年，是一家跨国猎头公司。公司主要业务为长期雇员招聘，招聘流程外包，短期及第三方雇员招聘三项主营业务。一直以来，KR公司以为客户企业提供专业和增值的人力资源服务，为候选人提供契合的、有价值的和更佳的职业发展机会为愿景;以搭建客户和候选人之间的桥梁，让选才、用才更轻松为使命;秉持珍视客户、诚信守诺、认真负责的价值观，为客户企业和应聘候选人提供最优质的服务。

三、培训管理指数方案设计

1.构建培训管理指数体系

本文作者秉持着科学性、实用性和系统性的原则，结合KR公司的具体经营情况，从公司培训的各个环节入手，构建了较为完善合理的培训管理指数体系，体系的具体内容及指标描述如表1所示。

2.为指标赋予权重

在解决指标权重问题上，学者们除了运用权值因子判断法、主观经验法外，运用最多的是层次分析法。层次分析法于上世纪70年代被A·L·Saaty提出，运用此方法可以把复杂的多目标决策分解成多个指标的若干个层次，确定每一层次中包含的指标的相对重要性后，进而计算不同因子的权重。因此，本文对于培训管理指标体系权重的确定，仍然采用此种比较经典的方法。本文运用yaahp 10.3软件计算各指标的权重。

（1）建立层次结构模型

根据层次分析法的要求，作者从目标层到方案层建立的层次结构模型如下图所示。

（2）构造判断矩阵及计算权重向量

本文采用1-9级标度来表示两两指标间的重要程度。一共构建了六个判断矩阵，运用yaahp 10.3软件计算各指标的权重，计算结果显示各判断矩阵的一致性比率均小于0.1，表明判断矩阵的一致性是可以接受。根据软件计算结果，汇总各指标的权重，如表3所示：

四、数据收集及分析

本次研究主要采用调查问卷，访谈及文案调查法。作者共发放问卷100份，回收92份问卷，覆盖公司76%的在职员工，其中有效问卷84份，问卷有效率为91.30%，其中男性35名，女性49名。

除了基本信息外，问卷共包括13个关键问题，被调查者根据自身的实际情况，选择对问题的同意程度，再将其转化为分数，本调查采用5分制。非常同意为5分，比较同意为4分、中立为3分、比较不同意为2分和完全不同意为1分。经过对数据的整理汇总，调查问卷来源的具体得分如表3所示。

研究期間，作者访谈了公司内部的三名管理者，分别为公司的总经理、人事处经理和负责公司培训工作的主管。在访谈的过程中，作者注意搜集他们对公司现有培训制度的看法以及将来的规划，同时邀请他们对作者设计的指标体系中的各项指标进行打分，最后取平均分作为每项指标访谈来源的最终得分。

在进行调查问卷和访谈的基础上，作者还从大量的公司的文字资料中寻找和本研究相关的内容，比如看企业的文化里是否突出对人才的培养、企业的培训记录是否全面等。并以此为依据对相关指标进行打分。

综合问卷法、访谈法和文献收集法，参照评价标准，作者采用五分制对于每一项指标进行评分。最后每项指标再根据规定的比例，得出每项指标的分数。根据由层次分析法得出的权重比例，算出最终得分，如表4。

五、总结

1.KR公司培训管理方面工作的优点

（1）公司对培训非常重视。通过访谈，作者得知公司的决策层对于公司长远发展规划以及经营战略十分重视，同时也意识到优秀人才能够帮助公司实现战略目标，重视对员工的培训。

（2）具备有竞争力的讲师体系。公司的讲师资源来源于两个方面，一是公司外部，包括行业专家，管理专家和专业教师等;二是来自公司内部，主要包括公司的业务骨干、公司的高级管理者和专业技术人员等。

（3）培训投入充足。近几年公司的发展越来越快速，公司的利润空间也随之增大，加之公司决策层本身对培训的重视程度提高，致使公司对培训工作的资源投入十分充足。

2.KR公司培训管理方面工作的不足

（1）培训目标单一。公司在制定培训目标时主要焦点在如何提高员工的工作绩效上，对于员工的自身发展关注较少，使得员工被动参加培训，缺乏主观性。

（2）培训计划缺乏系统性。多数培训为临时培训，即员工遇到了问题才组织的培训。各项培训之间的内容没有系统性。公司的管理者没有从公司战略的角度规划出科学完备的培训体系。

（3）在实施培训的过程中，过于关注流程。大多数的培训都按照流程执行，缺乏创新，导致组织者和接受培训的人员处于被动状态，很难达到理想的培训效果。

（4）对培训的评估和反馈不及时、精确。公司没有做到每次培训的过程中对参加培训的员工进行考核，并且在培训过后的一段时间内对其参加培训的效果进行评估并反馈。这导致公司不能看到培训效果的转化率。

3.改进意见

（1）建立相关培训配套制度。公司需要完备的、系统的以公司发展战略为导向的培训制度，且培训制度应包含公司的全体员工，针对不同层次的员工都应该有其对应的培训办法，如果培训缺乏针对性，则无法调动培训对象的积极性，难以保证培训的有效性。

（2）公司根据自身的发展阶段及员工的工作情况，选择适合的培训方式。就发展阶段来说，每个公司都会经历创业期、发展期、成熟期及衰退期，不同的发展阶段公司的战略目标不同，对员工的要求也略有差别。所以公司对员工的培训要适应公司的发展阶段及战略目标，在长期系统的培训规划上也要懂得适当调节。

（3）结合公司、员工实际情况制定培训需求。好的培训应当使员工自身的职业规划和公司的岗位需求紧密结合，服务于公司长期的发展战略。只有这样，员工才能更主动地参加公司的培训，公司也能收到较高的培训效果转化率。

（4）公司要注重培训的评估及反馈。在培训环节，公司要注重对参加培训的人员进行考核，主要考察其对本次培训涉及的知识和技能的掌握程度，在培训过后的一段时间内，还要对其成果转化做科学合理的评估，并把结果反馈给员工。这样，每次培训的效果更透明，也有助于公司对培训进行调整和改进。

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作者简介：白春雨（1993- ），女，江苏苏州人，2018年至今任职于苏州大学文正学院，主要从事经济、管理方面的研究

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